Почему я не провожу собеседования

Перевод статьи Джейсона Фридмана (Jason Freedman) “Everyone Sucks at Interviewing. Everyone.” Оригинал статьи можно прочитать здесь.

Идея проведения собеседований при приеме на работу кажется мне порочной и бессмысленной. Каждый работодатель слепо идет по стандартному пути, состоящему из публикации вакансий, обработки резюме и собеседований с кандидатами, ни разу не подумав, действительно ли это именно то, что ему нужно. Я считаю, что этот стандартный путь совершенно неприменим в сегодняшних реалиях.

Последние несколько лет я с большим интересом изучаю все, что связано с отбором и наймом сотрудников. Найти хорошего специалиста безумно сложно, и я вряд ли смогу назвать много фирм, у которых это хорошо получается. Даже у самых успешных в этом отношении компаний есть страшный секрет, заключающийся в следующем: как бы хорошо ни был организован процесс отбора, он все равно не может гарантировать, что нанятый сотрудник преуспеет на новом месте. Ходят слухи, что даже сложнейшие системы оценки кандидатов, применяемые HR-отделом Google, не в состоянии точно предсказать эффективность будущего сотрудника. Некоторые компании отмечают, что единственный показатель, который хоть как-то корреллирует с успешностью молодых разработчиков, — это их результаты в тесте SAT (американский аналог ЕГЭ).

По словам Пола Инглиша (Paul English), техдиректора фирмы Kayak, разрабатывающей интернет-платформу для бронирования отелей и авиабилетов, ему приходится увольнять каждого третьего нанятого сотрудника — и он считает это довольно хорошим показателем!

То есть руководитель компании, имеющий многолетний опыт работы с кандидатами, все равно ошибается в 33 процентах случаев? Плохо дело! Но при этом не стоит забывать, что Kayak – крупная и стабильная компания, и расставание с одним-двумя работниками, как правило, не создает ей особых проблем. А вот многие стартапы, в силу нестабильности ситуаций, в которых они работают, не могут так просто уволить неэффективного сотрудника.

«У нас на носу первый релиз, мы не можем позволить себе выкинуть одного человека из команды…»
«Инвесторы как раз начали финансирование, увольнение вызовет много вопросов…»
«Давайте дадим ему еще три месяца и посмотрим, что получится…»

Я не утверждаю, что я гуру в поиске и найме хороших сотрудников. Но я могу поделиться с вами несложным приемом, которым я успешно пользуюсь.

Я не провожу собеседований. Совсем.

Я считаю, что процесс приема на работу должен быть похож на ухаживание за девушкой перед началом серьезных отношений. Серьезные рабочие отношения лучше всего начинать с того, чтобы поработать вместе некоторое время. Перед тем, как взять (или не взять) на работу человека, я делаю вместе с ним небольшой совместный проект. Я стараюсь выделять для таких проектов задачи, которые можно завершить за несколько недель и результаты которых хорошо видимы и легко измеримы. Работу, выполненную в рамках этого проекта, я оплачиваю по расценкам среднего специалиста-контрактника.

Если кандидат завершает свой проект на «отлично», то он получает от нас предложение о приеме на работу. К этому моменту мы уже не задаемся вопросами о том, какая квалификация у этого человека и какие задачи можно ему давать: мы уже проверили его в деле. Кандидат к этому моменту тоже знает все плюсы и минусы нашей компании и стиль работы нашей команды. И он примет (или не примет) наше предложение о работе, прекрасно представляя себе все наши особенности.

А бывает, что кандидат не справляется с проектом. Тогда мы желаем ему всего наилучшего и в придачу даем ему пару советов, как найти ту позицию, которая ему больше всего подойдет. И мы благополучно пропускаем всю бюрократию, связанную с увольнением человека из штата, не тратим по полгода на бесплодные попытки сработаться или «подтянуть» сотрудника и избегаем неудобных разговоров о его судьбе за закрытыми дверями.

Бывает, что по каким-то причинам интересующий нас кандидат не может выделить три недели на пробный проект. В таком случае мы стараемся найти проект поменьше, который можно делать по вечерам и на выходных, или ищем opensource-проект, интересный нам обоим, или предлагаем сотруднику взять трехдневный отгул на основной работе, чтобы в сумме с выходными получить пять полноценных рабочих дней, которые можно потратить на наш проект. Тем кандидатам, которые пока еще учатся в университете, мы предлагаем поработать у нас во время каникул. Ну, а если кандидат никак не может найти нужное количество времени, то мы, увы, прощаемся с ним, желаем ему всего хорошего, и, по возможности, даем ему рекомендации, куда еще можно обратиться.

Но мы никогда, никогда не проводим нудных собеседований с задачками на сообразительность и вопросами по алгоритмике. Почему? Да потому что ни то, ни другое не пригодится человеку при работе у нас.

Моя позиция такова: единственно верный способ отбора классных специалистов — это пробные проекты, выполняемые ими на контрактной основе. Этот подход постепенно набирает популярность среди стартапов, и мне кажется, что и сами стартапы, и их будущие сотрудники от этого только выигрывают. Крупным компаниям такой прием мало интересен: их HR-отделы привыкли к более формальным процессам и вряд ли откажутся от них в ближайшее время. Но небольшим компаниям точно стоит хотя бы попробовать изменить свой подход к отбору сотрудников.

Автор: logichno

Источник