Привет! Меня зовут Елена Аладина, я growth hack lead в Альфа-Банке. Последние несколько лет я управляю командами и убеждена, что успех продукта напрямую зависит от качественного взаимодействия со стейкхолдерами.
Стейкхолдеры оказывают влияние на всех этапах жизненного цикла продукта: они участвуют в распределении бюджета, управляют ресурсами команд и помогают расставлять приоритеты. Понимание их ролей и интересов, правильная коммуникация и эмоциональное вовлечение — это ключевые элементы эффективного управления продуктом.
Представьте, что вы - капитан корабля, который плывет через бурное море требований, ожиданий и решений. Как наладить взаимодействие со всеми ключевыми участниками и уверенно вести свой корабль к цели?
Этап 1: Определение стейкхолдеров и их влияния
Первый шаг на пути к успеху - определить всех участников этого приключения и составить список, кто имеет интересы в продукте или может на него повлиять.
Уровни влияния стейкхолдеров
Низкое влияние: Эти стейкхолдеры не имеют значительного влияния на продуктовые решения, но их мнение может быть полезным при решении специфических вопросов.
Среднее влияние: Стейкхолдеры со средним влиянием участвуют в обсуждении ключевых решений, но не принимают финальных решений. Они могут влиять на выбор технологий, процессов или ресурсов.
Высокое влияние: К этой группе относятся стейкхолдеры, которые принимают стратегические решения, определяют направление развития продукта, распределяют бюджеты и ресурсы. Их мнение является критически важным для успеха продукта.
Вот как может выглядеть этот список:
Анна Продуктова - Chief Product Officer (CPO). Герой стратегий и принятия ключевых решений. Ее цель - чтобы продукт был успешен на рынке. Ее влияние - высокое, и успех продукта во многом зависит от ее видения.
Антон Техно - ИТ-лидер/ CTO:
Его задача - обеспечить надежность и масштабируемость технических решений.
Его влияние - среднее, но от его выбора технологий и процессов зависит основа всего приключения.
Марина Директова - Руководитель дирекции:
Ее цель - обеспечить рост прибыли и быстрый возврат инвестиций.
Ее влияние - высокое, она контролирует бюджет и распределение ресурсов, направляя все на достижение максимальной выгоды.
А еще в этом списке есть: Виктор Клиентовед - клиент, чьи потребности и пожелания могут влиять на продукт. Елена Регулятор - представитель регулятора, проверяющая соответствие требованиям и Петр Партнеров - партнер по технологиям, предоставляющий важные решения и ресурсы.
Этап 2: Понимание интересов и потребностей
Теперь, когда мы определили, кто наши герои и их степень влияния на продукт, пришло время разобраться, что движет каждым из них.
Низкий уровень заинтересованности: Эти стейкхолдеры наблюдают издалека и их мнение важно, но не критично.
Средний уровень заинтересованности: Они более активно интересуются процессом и могут давать важные рекомендации.
Высокий уровень заинтересованности: Эти участники активно вовлечены и требуют частого взаимодействия, им нужно знать, что происходит, как и почему.
Далее определите, какая именно информация нужна каждому стейкхолдеру.
Для стейкхолдеров от бизнеса важна информация о сроках запуска и, в первую очередь, бизнес-показатели и метрики, которые влияют на доход и продажи.
Для CPO важны метрики продукта: DAU, MAU, конверсии, ARPU, Churn, Retention и многие другие.
Для CTO и ИТ-лида: метрики качества, релизы, баги.
Этап 3: Коммуникационная стратегия: от планирования до реализации
Эффективная коммуникация требует четкого плана, который включает частоту, каналы и методы взаимодействия с различными стейкхолдерами. Важно регулярно проверять, что все стейкхолдеры информированы о прогрессе, изменениях и проблемах, связанных с продуктом.
Чем выше влияние и заинтересованность стейкхолдера, тем чаще должны быть встречи. Например, для стейкхолдеров с высоким влиянием и заинтересованностью могут быть еженедельные встречи, тогда как для стейкхолдеров с низким влиянием - ежемесячные обновления.
Высокое влияние и высокий уровень заинтересованности: Такие стейкхолдеры должны быть вовлечены во все важные решения, они ожидают регулярных обновлений и активного участия. Им нужно уделять максимальное внимание и ресурсы. Когда их не устраивает цвет кнопки, это важнее всего на свете.
Высокое влияние и низкий уровень заинтересованности: Несмотря на высокое влияние, они могут не быть вовлечены в каждое решение. Важно обращаться за мнением по ключевым вопросам и предоставлять им стратегическую информацию коротко и по существу — как сообщения родителям в WhatsApp.
Низкое влияние и высокий уровень заинтересованности: Эти стейкхолдеры могут быть ценными источниками информации и идей, но их участие в принятии решений ограничено. Важно поддерживать их интерес и вовлеченность, чтобы использовать их экспертизу.
Низкое влияние и низкий уровень заинтересованности: Они не требуют частого взаимодействия. Для них достаточно предоставлять базовую информацию, чтобы поддерживать осведомленность о продукте.
Эффективная коммуникация со стейкхолдерами - это основа успешного управления продуктом. Постоянно проверяйте, как работает ваша коммуникационная стратегия. Что стоит улучшить? Используйте опросы и обратную связь, чтобы адаптировать подход под изменяющиеся потребности.
Этап 4: Персонализация подхода
Персонализация подхода поможет наладить более продуктивные взаимодействия.
Управление ожиданиями: С самого начала согласуйте с каждым стейкхолдером его роль и ожидаемые результаты, чтобы потом не было сюрпризов вроде «А я думал, все будет по-другому».
Сбор данных: Понимание предпочтений каждого стейкхолдера поможет создавать индивидуальные стратегии общения. Например, кому-то лучше отправить отчет с использованием мемов, а кто-то оценит диаграммы.
Учёт контекста: Важно учитывать, что в любой сфере изменения могут быть вызваны регуляторными требованиями, рыночными условиями или внутренними политиками. Понимание контекста поможет лучше подготовиться к коммуникации и избежать недоразумений.
Этап 5: Эмоциональное вовлечение
Одним из важным моментов является управление восприятием изменений. В сфере, где изменения могут вызывать опасения и сопротивление, важно не только информировать, но и эмоционально вовлекать стейкхолдеров.
Эмоциональное сторителлинг: Используйте сторителлинг, чтобы объяснить, как изменения повлияют на работу сотрудников и жизнь клиентов. Опишите изменения, как будто это апгрейд к лучшей версии жизни - вроде того, как пересесть с такси на личный вертолет. Рассказывайте истории успеха, чтобы все почувствовали, что не зря отдали деньги за билет.
Психологические контракты: Создайте неформальные соглашения, которые помогут стейкхолдерам чувствовать себя участниками процесса. Вместо простого информирования вовлекайте их в постановку целей и обсуждение результатов. Сделайте их частью вашей команды не только на словах, но и на деле.
Эмпатия и активное слушание: Практикуйте эмпатию, задавайте вопросы о страхах, надеждах и опасениях стейкхолдеров, даже если знаете ответы заранее.
Этап 6: Преодоление кризисов и адаптация к изменениям
Ни одно путешествие не обходится без непредвиденных трудностей. Важно уметь справляться с кризисами и адаптироваться к изменениям, не теряя доверия стейкхолдеров.
Прозрачность в кризисные моменты: Если команда попадает в шторм, важно сразу информировать стейкхолдеров о проблемах и планах по их решению. Прозрачность создает доверие и помогает избежать паники.
Гибкость в принятии решений: Планы могут меняться и важно быть готовым к корректировкам курса. Учитывайте мнение ключевых стейкхолдеров, чтобы решения были обоснованными и поддерживались всеми участниками.
Празднование маленьких побед: Отмечайте любые маленькие успехи, как будто выиграли лотерею — это заряжает всех на движение вперед!
Каждый стейкхолдер это активный участник вашего пути, и успех всей команды зависит от того, насколько слаженно вы сможете работать вместе. Ведите свой корабль к успеху, и все герои останутся довольны!
Пример матрицы взаимодействия:
Автор: ElenaAladina
