Меня зовут Александр Шиндин, я — технический менеджер мобильных продуктов Kaspersky Password Manager и Kaspersky Who Calls. Я так сильно хотел проявить себя в роли руководителя, что внутренних обучающих курсов, которые дает в таких случаях компания, мне не хватало, — и лучшим дополнением к теории стали книги. Они ускорили мое погружение в мир менеджмента, помогли быть готовым к еще большему числу нестандартных ситуаций и придали уверенности в принимаемых решениях.
В этой статье поделюсь своим личным топом книг, которые оказались в свое время полезны мне и, я уверен, будут полезны и вам как будущим или начинающим техническим менеджерам.
Рассказывать буду коротко, стараясь избегать философствований и по возможности делиться личным опытом о применении приобретенных знаний.
Если этого будет мало или же у вас возникнут вопросы, то велкам в комментарии — попробуем поискать ответ вместе. А если у вас есть, что порекомендовать, — тем более добро пожаловать в комменты!
Шаг 1. Формирование менеджерского мышления
Как только вы вступаете в должность или начинаете это планировать, у вас, скорее всего, появляются вопросы вида «а чем я все-таки должен заниматься?», «как я могу добиться целей, которые передо мной стоят?» и «какие инструменты у меня есть?». Для ответа на эти вопросы можно начать с двух книг: «High Output Management» и «Become an effective software engineering manager».
Andrew Grove. «High Output Management»
Это базовая книга, на которую ссылаются большинство современных авторов от CEO клиник «Скандинавия» до CTO UBER, рассказывая об управлении командами. Она, конечно же, устарела (как-никак 1983 год, когда еще не было эджайла, канбана и прочих популярных ныне методологий), но ряд основных тезисов до сих пор актуален.
Например, по мнению автора, у менеджера есть 5 задач:
- собирать информацию: 1-1, продуктовые метрики, синкапы, общение с коллегами, чтение исследований и т. д.;
- распространять необходимую для работы информацию: делиться ею, объяснять зачем и почему;
- принимать решения на основе собранной информации;
- nudging: не директивно раздавать задачи, а помогать коллегам прийти к нужному решению, помогать расти;
- быть ролевой моделью.
Еще в книге есть классный рассказ про появление электронной почты, которое изменило общие паттерны работы и дало отличное преимущество американским компаниям над японскими. Прекрасный исторический экскурс, показывающий важность адаптации к новым технологиям, — привет AGI.
Лично мне книга помогла избежать микроменеджмента и показала варианты: каким менеджером я хочу стать. Например:
- быть ролевой моделью — я всегда стараюсь приходить на встречи вовремя, признаваться в ошибках и держать свое слово;
- собирать информацию — общаться с бизнесом, общаться с заказчиками, HR, чтобы понимать контексты коллег, в которых они живут, и быть максимально полезным и aligned;
- делиться информацией — максимально общий контекст экономит кучу ресурсов, и ребята самостоятельно могут принимать большее количество решений, и это положительно сказывается на бизнесе;
- nudging — невозможно навязать желаемое поведение; необходимо, чтобы человек прошел сложный путь и смог понять ситуацию, как ты ее видишь. Это очень дорого, больно, но окупает себя стократ.
Dr. James Stanier «Become an Effective Engineering Manager»
Здесь я почерпнул мощный набор практических советов для инженеров, которые переходят в менеджерскую роль. Фактически это гайд step-by-step о том, как выстроить отношения с командой, стейкхолдерами, руководителем и стать хорошим техническим менеджером (для себя и окружающих).
Важные инсайты:
- самостоятельно назначать встречи с руководителями, не ждать, пока они проявят инициативу, синхронизировать ожидания. Будь тем, кто толкает, а не тем, кого нужно тащить;
- важность измерений outcome/impact, а не output/effort.
- Понимание фреймворка effort->output->outcome->impact очень важно для менеджера и для IC (individual contributor);
- менеджмент — это не «рост» из разработчика, а альтернативный параллельный карьерный путь;
- чаще всего синдром самозванца сопровождает менеджера на протяжении всей карьеры;
- люди очень иррациональны, и задача менеджера — хорошо понимать свою команду, помогая каждому (кто хочет) расти.
Прочитав эти две книги, менеджер, как правило, получает полное представление о том, кто он такой, в чем его ценность, какие инструменты ему доступны. После этого можно более прицельно подумать о своем карьерном развитии. Осознать, ради чего вступаешь на этот непростой, но увлекательный путь.
«The technology industry is facing a skills crisis. This isn’t because we don’t know how to write software or how to scale our infrastructure. We’ve been getting a lot better at that. Instead, it’s because we don’t know how to manage people. Computers don’t create software, people do. We need to make more people succeed. Good managers can solve this problem».
Dr. James Stanier. «Become an Effective Engineering Manager»
Шаг 2. Погружение в менеджерские взаимосвязи
Это уже сугубо профессиональная книга — довольно емкий гайд по карьерному пути технического менеджера с описанием того, как лучше действовать и за что вы на самом деле отвечаете на каждой ступеньке своей карьеры. Также автор отмечает, на каких навыках стоит сделать акцент, если вы, еще будучи разработчиком, решили метить в руководители.
Camille Fournier. «The Manager’s Path»
Для того чтобы эффективно работать с менеджерами разных уровней, необходимо понимать контекст, в котором они существуют: в какой системе измерений живет тимлид, на чем сфокусирован руководитель подразделения и какие могут быть ожидания у технического директора. Также книга частично повторяет основные положения предыдущей: как давать обратную связь, готовиться к сложному разговору, нанимать и онбордить людей (и как их потом растить).
Важные инсайты:
- если хочешь научиться управлять командой, то сначала научись управлять собой;
- научись делегировать задачи;
- иногда тебе придется заниматься микроменеджментом (и это норм);
- процесс нужен, чтобы управлять рисками.
«My job as tech lead was to continue to write code, but with the added responsibilities of representing the group to management, vetting our plans for feature delivery, and dealing with a lot of the details of the project management process».
Camille Fournier «The Manager’s Path».
Шаг 3. Выбор модели лидерства и взаимодействие с коллегами
Роадмапы, стратегия, технологии — понятно. Но самое важное в работе руководителя — работа с командой, людьми. И чтобы понимать, как соблюсти интересы всех сторон, предлагаю обратить внимание на три книги.
David Marquet. «Turn the Ship Around»
Это история про то, как капитан ВМФ США Дэвид Марке смог изменить культуру команды атомной подводной лодки «Санта Фе» и сделать ее лучшей среди всех экипажей страны. Звучит почти неправдоподобно: предоставить достаточно свободы экипажу в принятии решений, когда при этом вся структура ВМФ США — невероятно иерархичная и ригидная.
Ключевое изменение, которое он внес, — переход от пассивных «следователей» к активным лидерам. Каждый член команды, вместо того чтобы спрашивать разрешения, заявлял о намерении («я намереваюсь нажать эту красную кнопку»), ждал некоторое время и приступал к исполнению.
Важные инсайты:
- не говори, как делать, — говори, чего нужно достигнуть, и предоставляй обратную связь как можно скорее;
- поощряй желаемое поведение сразу;
- отдай контроль команде. «Когда я услышал, о чем думают мои офицеры, мне стало намного легче держать язык за зубами и позволить им осуществить свои планы».
Читая книгу, я выстроил четкую аналогию: работа в «Лаборатории Касперского» — это большая ответственность, так как безопасность требует экспертизы и решения нужно принимать взвешенно. Это так же сложно, как управлять подводной лодкой, но лучший способ сделать это по-настоящему безопасно — доверять людям (сотрудникам). Если спрашивать разрешения на каждое действие и ждать ответа сверху, то процессы будут тормозиться, сроки срываться, а хорошие специалисты уходить.
Ю. Гиппенрейтер. «Большая книга общения с ребенком»
Однажды я прочитал неожиданную рекомендацию от коллеги-руководителя: читать книги о воспитании детей. Совет я запомнил, но, конечно же, в жизнь в то время не воплотил :) И вот, когда я стал родителем и менеджером, пазл сложился. Как сейчас, помню его слова: «Сравнительный анализ этих работ привел меня к мысли, что вполне можно сконцентрироваться на детской психологии, — это будет точный выстрел по всем зайцам в округе. Управление персоналом идеально вписывается в процесс воспитания детей (но не наоборот)! В некоторой мере я готов заявить, что детская психология лучше зрит в корень проблемы, рассматривая более глубокие мотивы в их первозданном виде. Мой личный опыт показывает: успешный родитель почти всегда способен руководить коллективом, успешный руководитель почти всегда способен растить детей. Зачем выбирать одно, когда можно взять все сразу?»
Базовая рекомендация книги — активное слушание. Приведу пример. В моей карьере был конфликт между разработчиками, один из них был крайне строг в процессе Code Review. Между нами прошел диалог, где я реагировал на его эмоции, проявлял эмпатию и вникал в его переживания, ориентируясь на то, что чувствует человек. Это был разговор на полтора часа, в результате которого он выговорился, сам понял, что чувствует и как ему поступить в данной ситуации. Итог — мы нашли выход. Соглашусь, что звучит подозрительно, но предлагаю использовать активное слушание как инструмент работы с командой.
Рекомендация: проявляем максимальное понимание, пытаемся проговаривать эмоции — и разговор заведет вас в неожиданное русло.
Между прочим, в книге «The Manager’s Path» автор ссылается на Льва Выготского (советский детский психолог), что вызвало у меня большой интерес и очередной раз подтвердило важность общения с коллегами.
Daniel Pink. «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us»
Коротенькая книжка про то, как мотивировать людей, которые решают непростые задачи.
На людей, которые работают над внутренней мотивацией и у которых достигнут «базовый адекватный доход», влияют три фактора.
- Наличие автономии:
- возможность выбора — «что делать?»;
- возможность управления своим временем — «когда работать?», «когда идти в отпуск?»;
- выбор способа решения задачи;
- выбор команды.
- Оттачивание мастерства. В исследовании, в котором принимали участие 11 000 ученых и инженеров, обнаружилось, что стремление к решению сложных задач являлось лучшим предиктором продуктивности.
- Предоставление людям предназначения. Исследования показали, что те выпускники, которые ставили себе цели про «предназначение», без связи с деньгами, в течение двух лет реже страдали от депрессии, демонстрируя более высокий уровень удовлетворенности.
«Каждый малыш ждет подтверждений того, что он — хороший, что его любят, что он уже большой и может справляться со сложными, по его мнению, делами».
Ю. Гиппенрейтер. «Большая книга общения с ребенком».
Шаг 4. Управление распределенными командами
Последние 4–5 лет индустрию шарахает из стороны в сторону в плане распределенных команд: иные компании то рассаживают сотрудников по домам, то возвращают всех в офис, то устраивают гибрид.
Что ж, судя по всему, «веселая карусель» не остановится и даже не собирается приходить к эталонному формату. А значит, неизбежны ситуации, когда на проекте бок о бок трудятся удаленщики и офисные работники. И следовательно, нужно продолжать прокачивать свои навыки менеджера распределенной команды и совершенствовать соответствующие методы работы.
Dr. James Stanier. «Effective Remote Work»
Часть тезисов повторяет тезисы из предыдущей книги автора Become an effective engineering manager, но предоставляет набор практик, который позволят распределенной команде работать более эффективно.
Одна из наиболее запоминающихся рекомендаций: никогда не собирать встречи, на которых часть людей подключена удаленно, а часть сидит в переговорке. Лично я себе ввел это правило за основу и организую собрания, на котором либо все офлайн, либо все онлайн.
«Too much time spent away from humans, especially when the number of humans that you see in your personal life is small, can be detrimental to your mental health».
Dr. James Stanier. «Effective Remote Work».
Конечно, на роль литературного критика я не претендую, но еще раз подчеркну, что для меня книги стали хорошим дополнением к курсу погружения в роль руководителя. А еще — дали много дополнительных тем для бесед с менторами. Да, у меня было и обучение, и дискуссии с вышестоящими руководителями, но книги помогали проводить дополнительные аналогии и сравнения с реальными задачами, которые поступали в процессе адаптации на новой должности. Ну а если у вас ситуация, когда вы в своем становлении в роли руководителя предоставлены самому себе, то книги становятся главным инструментом.
И пожалуй, самое главное правило для новоиспеченного менеджера: сохраняйте осознанность. Если в какой-то момент вы вдруг чувствуете, что «не тянете», то лучше остановиться, — тем более что в компаниях, как правило, на это смотрят с пониманием. За примером далеко ходить не надо. Мои коллеги не так давно обсуждали свои ментальные и карьерные головоломки «до», «во время» и «после» тимлидства и, в частности, каким образом можно организовать такой переход.
Ну а если вы уже утвердились в роли тимлида, но полны амбиций и ищете новые проекты и интересные задачи, то добро пожаловать к нам в «Лабораторию Касперского» :)
Автор: ayushindin
