Ранее мной была размещена статья о двух выводах из взаимодействия с персоналом (http://habrahabr.ru/post/160089/#first_unread). На тот момент (конец ноября 2012 года) эти выводы я принял для себя как аксиому (хотя такие модели, как Пирамида Маслоу способны более или менее объяснить почему так происходит), отложил эти выводы в сторону и начал строить «из того, что было».
Так как изначально я занимался организацией строительно-монтажных работ на объектах, то и начать «модернизацию» решено было с технического отдела.
На тот момент в нашем техническом отделе трудились 2 монтажника, способные быть ведомыми на объекте и 6 самостоятельных инженеров. Опустив такие мелочи, как обеспечение инженеров инструментом («шанцевым», электро- и высотным) и расходным материалом, перейду к описанию процесса изменений в организации работ.
1) Я решил покончить с проблемой выполнения работ в выходные дни. Ранее это решалось в добровольном порядке, т.е. кто мог (хотел), тот выходил на работу. Эту практику я остановил с помощью Графика дежурств. Все самостоятельные инженеры по очереди дежурят в выходные. Дежурство означает, что инженер должен быть готов к работе в течение часа с момента звонка (моего или менеджера проекта). Как правило, для этого достаточно находиться в городе (мы в Санкт-Петербурге) и быть готовым выдвинуться на работу. Часто работа на дежурство известна заранее.
Если говорить о финансовой стороне вопроса, то за каждый день дежурства инженер получает «абонентскую плату» и, конечно, бюджет, определенный на данный объект.
Таким образом «психологическая проблема выходного дня» была снята. Инженер знает, что, если он не дежурит, то никто не будет лишний раз парить ему интересоваться его временными возможностями в выходной день; я же был спокоен, зная, что один инженер в выходные у меня точно есть. Конечно, «недежурный» инженер всегда может высказать желание (возможность) дополнительно поработать в выходные, если есть работа на двоих.
Отдельно хочу отметить, что график дежурств носит сменный характер, т.е., если выходные затяжные (как «майские», например), то максимальный «срок» дежурства – три дня, далее дежурит следующий.
2) Иногда складываются авральные ситуации, когда одновременно поступает большое количество заявок, менеджер ошибается в сроках проведения работ (инженер занят дольше, чем планировалось изначально), либо и то, и другое, и что-нибудь третье еще добавляется.
Также бывает ситуация, когда на определенный объект необходимо отправить обязательно определенного инженера, потому что там гарантия или техническое обслуживание и в последний раз там был именно он и только он в курсе последних изменений. Однако вчера на этого инженера был запланирован новый объект и работы на нем необходимо уже выполнять, а другие инженеры уже запланированы на другие объекты (частный случай ситуации, описанной выше).
Другими словами – врЕменная нехватка человеческого ресурса. Это проблема большого количества организаций, подобных нашей, как мне кажется (либо «простой» сотрудников ввиду спада объемов работ, либо нехватка человеческого ресурса).
Пока обстановка была спокойной (февраль, март), я начал искать и обзванивать бригады на предмет готовности выполнять монтажные работы небольшого объема (2-3 дня работы максимум).
Таким образом был составлен список бригад и мастеров с их временнЫми возможностями и, как только я видел, что наши штатные не справляются с потоком заказов, то несколько объектов выполнялись силами привлеченных специалистов.
Могу сказать, что таким образом технический отдел смог выполнять практически любое количество объектов, которое я мог пропустить через себя в плане информации, необходимой для постанови задачи и понимания корректности заказа и правильности сборки схемы в целом.
На данный момент я взял себе на работу помощника, который осуществляет руководство монтажниками на этих объектах. Сам занимаюсь организацией работ на больших заказах.
Таким образом, в плане выполнения технических задач у нас появился «фундамент» (алгоритм), на который можно строить бОльшие объемы.
Какие выводы я сделал для себя исходя из решения вышеуказанных проблем:
1) Нет необходимости пытаться понять, почему происходят те или иные вещи, если только понимание этих причин не будет прямым решением проблем, которые таят в себе эти вещи (в контексте организации производства работ на объектах: не имеет большого значения, ПОЧЕМУ люди «не очень» хотят работать в выходные);
2) В приоритет всегда необходимо выводить действие, а не теорию; однако это действие всегда должно отталкиваться от «базовых» факторов (люди «не очень» хотят работать в выходные);
3) Один человек способен вести такое количество параллельных во времени объектов, которое лично его человеческий ресурс («мозг») в состоянии пропустить через себя в количестве информации, достаточном для корректной приемо-передачи информации от более низкого звена (Исполнителя) к более высокому (Заказчику) и обратно;
Полагаю, что есть люди, для которых вся изложенная информация и выводы не являются новыми, однако лично мне сейчас (после решения вышеуказанных вопросов) намного легче решать другие задачи, связанные с человеческим фактором. Ну и, безусловно, лучше всего понимаешь те ситуации, через которые прошел сам.
Надеюсь, мой опыт будет интересен и читателям. Также рассчитываю услышать, как Вы решали подобные или такие же задачи.
Автор: OlegXD
