Становление в качестве менеджера далось мне необычайно трудно. Я трижды брался за это дело и бросал, пока, наконец, мне не удалось утвердиться. И всё дело было в том, что я совершал множество ошибок. С тех пор, когда настало время растить собственную команду и обучать других управлять её частью, я видел, как многие люди в разной степени тоже испытывают трудности — зачастую аналогичные моим.
Ниже я дам небольшую, старательно собранную подборку собственных ошибок и стратегий, которые помогли их преодолеть.
▍ Просадки уровня дофамина
Первое, что я заметил в роли менеджера — это неуверенность в полезности моих действий.
Как у инженера, у меня был быстрый цикл обратной связи — я мог что-то спроектировать, написать для этого код, протестировать, показать коллегам, отправить в продакшен и видеть, как через один-два дня моим продуктом с удовольствием пользуются люди.
В менеджменте же нет подобного рода обратной связи. Если я давал кому-то полезную рекомендацию в частной беседе, то в лучшем случае этот человек мог вскользь упомянуть о ней три недели спустя. Чаще же люди об этом просто забывали, и отклика я так и не получал. Не имея возможности понять, приносят ли пользу мои действия, мне было трудно сохранять мотивацию.
Постепенно в течение первого года работы я выработал более эффективные инстинкты самооценки. Сегодня, если я даю кому-то совет, то обычно могу сразу понять, будет ли он полезен — не в идеале, конечно, но достаточно точно, чтобы чувствовать отдачу от своих ежедневных усилий.
Но на выработку этих инстинктов самооценки потребовалось время. В процессе этого я прошёл через период упадка мотивации и видел, как через него проходят многие другие начинающие менеджеры.
Здесь мне помогли справиться три стратегии:
- В трудные периоды я был откровенен со своим менеджером — иногда даже просто просил у него напутствия. Поскольку ему была доступна высокоуровневая долгосрочная перспектива, и он довольно долго занимал позицию менеджера, то зачастую указывал мне на способы, которыми я оказывал значительное влияние, сам того не замечая.
- Я просил у людей обратной связи. Я понял, если просто спросить: «Вы можете сообщить мне о каких-либо результатах?», то люди зачастую ничего вразумительного не скажут. Если же я задавал более детальный вопрос вроде: «Оказалась ли наша встреча полезной?», то обычно узнавал в ответ многое (подробнее в разделе «Лучше спросить, чем переживать»).
- Я нашёл дополнительные источники веселья и одобрения. Довольно долгое время в основном работа помогала мне чувствовать себя хорошо. Расширив же спектр источников положительных эмоций друзьями, различными связями, хобби, лайками в Twitter и прочим я сгладил периоды эмоциональных всплесков и просадок.
▍ Придерживайтесь основного пути
Я вступил в должность менеджера, руководя всего несколькими людьми, поэтому мне показалось, что у меня ещё есть время писать код. В принципе, так оно и было. Не хватало же мне именно внимания, чтобы разделить его между двумя вещами:
Как и у многих людей, большинство лучших идей посещают меня в душе… Когда я только в первый раз стал менеджером, у меня было всего несколько подчинённых, поэтому работал я не фул-тайм. Но справлялся очень плохо, и мне следовало вкладывать мои «душевые откровения» именно в это.
К сожалению, своё свободное от управления время я тратил на программирование. И даже если пробовал задумываться в душе о затруднительных и странных проблемах сотрудников, мой ум всё равно всегда переключался на те приятные, сочные задачи по проектированию ПО.
И это оказывалось очень плохо, когда программировать нужно было срочно, так как я застревал между одним и другим. Например, я мог расстраивать нашу проектную группу задержкой отправки критической доработки инструмента, или подводил собственную команду, предоставляя неполное планирование и позволяя им работать над неважными вещами. Для меня эти периоды были очень стрессовыми.
В конце концов я решил, что позволю себе работать над проектами по программированию, только если никого не будет беспокоить их своевременная отправка — например, очищать какой-нибудь неблокирующий технический долг или проводить небольшую доработку UI. Если у меня оставалось свободное время после завершения более важной работы по управлению, я мог взять один из таких проектов. В этом случае, если вдруг случалась загруженная неделя, я мог спокойно приостановить его без печальных последствий.
▍ Проблемы микроменеджмента
Я прочёл немало профильных книг, которые предостерегали от микроменеджмента работы подчинённых, поэтому решил этого не делать. Я предоставлял своей команде полную автономию и участвовал в их работе только в качестве «редактора» или помогал им достичь более высокой планки качества. Я думал: «Эти люди умны и сами разберутся, а если возникнут затруднения, то обратятся за помощью».
Этот план провалился почти сразу, когда я попросил молодого инженера написать проектную документацию для нового функционала. Он старался изо всех сил, но когда подошёл ко мне через несколько дней, то было очевидно, что парень не справляется. Он не понимал, на каком уровне абстракции нужно документировать, с трудом представлял себе будущие плюсы и минусы различных решений и не знал, сколько значимости придать тем, которые он всё же выявил.
В итоге мы решили, что я напишу документацию, а он её реализует. После этого проект стал продвигаться гораздо эффективнее.
Если посмотреть назад, то с моей стороны было глупо предположить, что он попросит у меня достаточной помощи. Он мог не осознавать, что стоящая перед ним задача ему не по силам — и даже если осознавал, то мог (вполне разумно!) не желать просить у меня дополнительной поддержки, если считал, что, на мой взгляд, она ему не нужна.
Поэтому мне бы хотелось, чтобы вместо «отказа от микроменеджмента» в книгах рекомендовали следующее:
- Управляйте проектами согласно уровню компетентности исполнителей задач. То есть с учётом того, насколько опытными и автономными они являются в выполнении этого конкретного задания. Даже люди с похожим уровнем опыта могут иметь разные степени навыков, необходимых для решения определённой задачи. К примеру, один старший инженер может уметь самостоятельно переводить новую систему из стадии проекта в продакшен, но быть неспособным написать понятную документацию, а другой не справится, если получит проект с неопределёнными рамками, зато будет превосходно справляться с поиском заковыристых ошибок.
- Люди с низкой компетентностью в определённой задаче ценят определённую долю микроменеджмента (если они осознают уровень своих навыков, а вы действуете деликатно).
Откалибровать этот подход мне лично помогло открытое проговаривание. При поручении задания я спрашивал: «Чувствуете ли вы, что знаете, как нужно это сделать?», «Какого рода поддержку вы бы предпочли?» А в личных беседах говорил так: «Как прошло делегирование этой работы?», «Вам нужна здесь ещё какая-нибудь поддержка?».
▍ Прокрастинация в сложных вопросах
Работая менеджером, я оказался под ударом многих эмоционально истощающих ситуаций — чаще всего, к примеру, приходилось давать людям сложную обратную связь или увольнять. Поначалу я просто старался об этом не думать: если кто-то плохо справлялся, я игнорировал это или убеждал себя, что человек всё делает достаточно хорошо.
К счастью, мой менеджер отлично умел «вглядываться в бездну» (в оригинале «staring into the abyss», русская альтернатива: «смотреть правде в глаза», — прим. пер.) и убеждал других делать то же самое. Он провёл меня через мои первые трудные ситуации, и каждый раз я впоследствии понимал, что чувствую избавление от огромной тяжести и становлюсь счастлив от разрешения нависавшей «бездны». Когда я этот навык впитал, то стал намного позитивнее относиться к размышлению о том, что раньше вызывало у меня дискомфорт.
В статье Staring into the abyss as a core life skill предлагается ряд стратегий для совершенствования этого навыка:
Ещё одна, на мой взгляд, полезная стратегия, помогающая «взглянуть правде в глаза», заключается в беседе с кем-нибудь. Основная причина, по которой я порой уклоняюсь разбирать сложные вопросы, заключается в невозможности размышлять над ними продуктивно. Вместо этого я начинаю подолгу рассуждать или гонять мысли кругами. Если же я говорю с кем-то другим, то собеседник способен помочь мне вырваться из этих паттернов и добиться прогресса. Он также может стать дополнительным гарантом того, что я действительно буду тратить время на реальное размышление о деле.
… Одним из решений для проблемы пустой траты времени станет спланированный подход к разбору ситуации, требующей «посмотреть правде в глаза». К примеру, если вы считаете, что пришло время сменить работу, то вместо того, чтобы неделями впустую об этом рассуждать, выделите день-два, чтобы реально взвесить все за и против, а также получить совет. В результате вам нужно будет чётко решить, уходите вы или остаётесь, и прекратить размышлять на эту тему, пока не поступит новая информация.
▍ Откладывание технического обслуживания на неопределённый срок
«Откладывание технического обслуживания» означает откладывание починки или обслуживания физических ресурсов, таких как здания, оборудование, инфраструктура и прочее. Обычно оно выполняется организациями-подрядчиками при скромном финансировании с целью не выходить за рамки бюджета в других областях. Однако обслуживание необходимо неспроста — необслуживаемая инфраструктура разрушается быстрее, и в долгосрочной перспективе её восстановление обходится дороже.
Как новый менеджер в быстрорастущей команде я всегда чувствовал, что «выхожу за рамки бюджета». Индивидуальные беседы, найм, онбординг, код-ревью, дизайн-ревью, реагирование на инциденты, выяснение обстоятельств. Всегда находилось достаточно чувствительной ко времени работы на троих «меня». В результате мне снова и снова приходилось «откладывать» управленческий эквивалент технического обслуживания:
- помогать людям продумывать свою долгосрочную карьерную траекторию;
- давать трудную обратную связь или проводить сложные беседы;
- выплачивать технический долг;
- размышлять о том, на каком этапе моя команда должна находиться через шесть месяцев;
- заблаговременно начинать работу над проектами с длительным сроком реализации.
В итоге я понял, что у меня по умолчанию должен быть резерв. Это нормально, если я иногда откладываю обслуживание в более трудные по сравнению с обычными периоды, но только если я честен с собой относительно того, что именно означает «более трудные по сравнению с обычными». Если это не одна из моих 4-8 худших недель в году, то я должен инвестировать часть времени в долгосрочные перспективы.
Естественно, это требует от меня управления собственной рабочей нагрузкой в достаточной степени, чтобы она по умолчанию была ниже моих ресурсов. Поэтому я выработал действенный план для ситуаций, в которых чувствую перебор:
- записать всё, что мне нужно сделать;
- вместе с моим менеджером сесть и:
- примерно ранжировать составленный список по значимости;
- поместить строку «Бен может сделать столько» где-нибудь ближе к концу списка;
- всё, что окажется ниже этой строки, делегировать другим или отказаться делать.
Мне реально помогло осознание того, что я вполне могу менять приоритеты или отказываться от части задач, если делать всё правильно — люди обычно проявляют понимание при условии, что я предупреждаю их заранее (например, «извините, я вынужден пропустить этот дедлайн/отказаться от этого из-за [чего-то более важного]»), чтобы это не становилось сюрпризом, и человек мог изменить свои планы или возразить.
▍ Лучше спросить, чем переживать
Для меня очень важно, что обо мне думают коллеги. Примерно в 95% случаев это стремление к добру, снижающее вероятность того, что я буду совершать коварные поступки, упиваться властью и прочее. Остальные 5% — это, когда я, например, не самым удачным образом выражаю свои замечания какому-нибудь сотруднику, а потом несколько недель переживаю, не затаил ли он на меня обиду. Подобный случай был с нашим продакт-менеджером Дэйвом.
Впоследствии у меня на эту тему произошёл очень проясняющий разговор с одним из моих коллег, Дрю:
Бен: Я волнуюсь, что мог оскорбить Дэйва, продакт-менеджера, выразившись не очень тактично.
Дрю: А ты спрашивал, не задело ли это его?
Бен: (фейспалм) Мне, наверное, стоило догадаться, что ты так скажешь.
С тех пор я выступал уже в противоположной роли в точно таких же беседах с большинством новых менеджеров, которых поддерживал.
Если вас беспокоит, что вы кого-то расстроили, и вы спрашиваете об этом человека, то может произойти одно из следующего:
- по факту вы его не расстроили, он вам об этом скажет, и вы перестанете переживать;
- вы действительно его расстроили, но он всё понимает и рад, что вы об этом заговорили. Вы можете извиниться и выяснить, как лучше поступить в следующий раз. Человек окажется рад, что ситуация может улучшиться.
- вы расстроили его так сильно, что в ответ он разразится невероятно злостной и проницательной тирадой, которую вынашивал с момента инцидента, и доведёт вас тем самым до слёз. Поздравляю с наймом сотрудника, относящегося к нижним 2% по уровню профессионализма. Ну хотя бы теперь ваша совесть будет чиста.
Это также применимо и к большинству других вещей, о которых вы можете беспокоиться. Достаточно ли хороша стратегия моей команды? Приносит ли эта повторяющаяся встреча ценность? Достаточно ли быстро входит в дело этот новый сотрудник? Просто спрашивайте людей!
Если вы беспокоитесь, что они не будут честны при разговоре напрямую — возможно, потому что вы плохо друг друга знаете, или между вами сильный разрыв в статусе — можете разузнать эту информацию в обход через своего или их менеджера. Аналогичным образом, если ваш менеджер проводит с вашими подчинёнными встречи один на один, то так вы можете получить понимание и уверенность в том, что ваша команда вами довольна.
▍ Размышления напоследок
Есть несколько основных причин, по которым начинающим менеджером быть трудно:
- Для этого требуется практически полностью иной набор навыков в сравнении с выработанным вами до сих пор.
- Область вашей ответственности (состояние всей команды) намного шире. Вы не можете сосредоточиться исключительно на, скажем, написании хорошего кода — вам нужно беспокоиться о приоритизации, планировании, найме, обучении, проведении встреч…
- Набор доступных вам действий также оказывается намного шире, поэтому становится сложнее определиться с приоритетами.
- Вы с меньшей вероятностью получите хорошую поддержку и наставничество — большинство компаний гораздо больше ориентированы на поддержку новых технических экспертов, чем новых менеджеров.
Так что будьте готовы к тому, что совершите на первых порах множество ошибок. Но при этом всё равно будет нелишним знать основные проблемные моменты, которых желательно избегать, чтобы вместо этого можно было тратить ваш внутренний ресурс на новые, более увлекательные виды ошибок :)
Пол-лимона подарков от RUVDS. Отвечай на вопросы и получай призы 🍋
Автор: Дмитрий Брайт
