Почему мы отказываемся от стратегических сессий

Всем привет, меня зовут Гай, и я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.

Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и в драгоценной для нас с вами компании Хабр я проводил сессии два раза.

Сегодня я хочу рассказать почему все чаще предлагаем клиентам отказаться от проведения стратегических сессий и переводим их на другой продукт, родившийся в нашей компании, продукт, который мы называем стратегическим трекингом.

КПД на стратегических сессиях не так высок, да к тому же настоящая стратегия редко разрабатывается на сессии, разберемся почему и что делать.

Я уже неоднократно повторял в разных заметках, что в России плохо работает понятие «стратегия компании». И намного лучше работает понятие «стратегия главного», то есть личная стратегия лица действительно принимающего решения.

Видение главного лица компании

Периодически, во время стратегических сессий, мы сталкиваемся с тем, что собственник хлопает дверью во время сессии и заявляет, что «все это хрень!», «как я скажу, так и будет», «я не для того компанию открывал, чтобы кого-то слушать». Это наша российская действительность, это не хорошо и не плохо, мы просто воспринимаем ее как есть и ищем способы результативного взаимодействия.

В чем причина таких конфликтов? В том, что видение команды не совпадает с видением собственника. Часто они так и говорят «я вижу иначе». И в такой ситуации видение собственника и становится видением компании. А таких собственников у нас, откровенно говоря, большинство. Просто это большинство часто не признается в подобном автократизме самому себе.

А представьте какой удар по корпоративной культуре и настроению топов в команде приводит ситуация, когда главный отвергает мнение команды и настаивает на своем видении. Ждите волны увольнений и пассивного менеджмента.

Еще периодически бывают ситуации, когда решения принимаются на самой сессии, но через несколько недель/месяцев главный прибегает с горящими глазами. Он только что уловил ясно, что он хочет реализовать! Или просто пришла новая большая идея.  И тогда он волевым решением убирает все, что было придумано на стратегической сессии и ведет команду к своему видению.

Согласно теории спиральной динамики мы – красная страна. И останемся красной. А все истории про оранжевость и тем более бирюзовость – это не про нас. Я пока не видел эффективного бирюзового подхода. Если только отдельные функциональные команды считали, что у них все бирюзово. Но это все не про большие деньги.

Повторю, что мы красная страна и учитывая геополитические тренды, покраснеем еще больше, а значит история про стратегию главного становится все более актуальной.

Как говорит мой партнер, Дамир Каримов: «каждый бизнес обслуживает невротизм своего основателя».

Четыре года назад, осознав все это, мы засели за психологию. Дамир обучался на психолога в МГУ, я же получил сертификат правильного коучинга по стандарту ICF. Правильный коучинг, это психотерапия, направленная на достижения целей. Но слово коучинг в нашей стране заездили и испортили.

Постепенно мы пришли к решению, что надо просто взять главного, вытащить из него его видение, сформулировать его в виде его личной стратегии и далее превратить это в стратегию компании. Тогда стратегическая инициатива действительно будет идти сверху вниз, как положено. Так родилась наша основная модель стратегирования Прыжок, построенная на базе NLP-модели.

Говоря еще проще – взять ХЗ в голове главного и превратить это в ТЗ.

Стратегическая инициатива всегда идет сверху вниз. Писать снизу вверх практически всегда бесполезно, это не станет стратегией компании, а будет суммой функциональных стратегий. А это совершенно разные понятия, и поэтому, когда к нам обращаются за проведением стратегических сессий мы очень настойчиво просим прийти лицо действительно принимающее решение. А дальше поговорив с ним понять, нужна ли компании действительно стратегическая сессия или мы должны работать через его персональное видение.

На всякий случай я уточню, что я обожаю, когда у меня заказывают просто стратегическую сессию: два дня работы и ты можешь быть свободен. Тем временем как альтернативный вариант, разработанный нами, занимает месяцы. Но КПД нашей модели намного выше.

Реализацию видения главного в конкретные стратегические карты организации мы называем стратегическим треком.

Я, наверное, напишу отдельную статью по стратегическому трекингу. А сейчас кратко охарактеризую подход.

Про стратегический трек коротко

Мы предлагаем главного создать маленькую рабочую группу, где будет он и еще 1-3 его топ-менеджера и начать встречаться 1-2 раза в неделю по 1-2 часа.

В среднем на создание стратегической карты организации при таком подходе уходит около 8 недель.

Почему берем маленькую команду в 2-4 человека? Потому, что в узком кругу работа идет быстрее, разговоры более предметные, не надо тратить время на реверансы и выслушивание каждого. К тому же, ну честно, решения в компании всегда принимаются 1-3 людьми. Все остальное я называю тимбилдинг.

На работу по треку уходят, по сути, те же 16-24 часов, которые мы тратим на стратегической сессии. Однако простое разделение этого времени на отдельные короткие встречи по треку, повышает КПД в разы. И я тут даже не важно кто фасилитирует процесс, какие инструменты используются. КПД возрастает.

Почему же лучше растянуть, а не потратить эти 16-24 часа сразу?

Представьте, что вас очень жестко подвязали на какой-то долгосрочный результат. Но в качестве бонуса дали 60 минут с консультантом, у которого есть ответы на ваши вопросы. И дали еще две схемы работы с этим консультантом:

1. Можно сразу потратить эти 60 минут подряд.

2. Можно разбить на 6 встреч по 10 минут, по 1-2 встречи в неделю.

Какой варианты вы выберете?

Опытные управленцы выберут шесть встреч по 10 минут. Просто потому, что в перерывах между встречами вы успеете:

1. Что-то додумать.

2. Поднять дополнительные данные.

3. Посоветоваться с кем-то.

4. Опросить коллег и клиентов.

5. Подготовить дополнительные вопросы.

КПД такой растянутой работы будет выше, если вас не поджимают сроки.

На реальных стратегических сессиях никогда не хватает времени хорошенько подумать и обсудить. Ведущий ограничивает время блока и дает вам, обычно, меньше получаса для решения в узком блоке вопросов. И подгоняет, не задерживаясь, идти дальше, даже если качество решений хромает.

Еще одна проблема стратегических сессий

На самом деле, скажу, кощунственную вещь: на стратегических сессиях стратегия не разрабатывается. В лучшем случае получают набор идей для дальнейшего черновика стратегии.

Для того, чтобы выработать стратегию нам нужны:

• Анализ фактов.

• Решения.

А что же мы видим на стратегических сессиях?

• Обмен мнениями

• Креатив.

Почему?

Потому, что:

1. Всегда не хватает фактических данных. Заходя на сессию, вы еще не знаете, какие данные вам понадобятся. Поэтому приходится обмениваться мнениями.

2. 90% участников всех сессий не имеют опыта ни стратегирования, ни качественного управления. Тест простой, попросите менеджмент написать свои цели на ближайший месяц по SMART. А дальше садитесь и слушайте как они будут говорить, что их цели не засмартовать, или просто, даже после 10 объяснения, не смогу описать цели в своей работе. И вот такой персонал мы ведем на работу со стратегией. Дадут ли они решения? Нет, накреативят так, что-то, в рамках своих возможностей.

3. Добавьте к этому вечную нехватку времени и поторапливания.

Поэтому стратегию мы пишем в узком кругу, действительно топов, и добавляем время между встречами. Простое это действие повышает КПД и удовлетворенность заказчика в разы.

А как быть с мнением команды?

Действительно мнение команды нужно учитывать, нужно, чтобы она приняла эту стратегию, эти цели, это видение. Нужно, чтобы команда вовлеклась. Иначе мы получим низкое КПД менеджмента в реализации стратегии.

Как можно имплементировать стратегию?

Вот только тут, после создания базового стратегического документа, мы и предлагаем проводить стратегическую сессию. Такой тип сессий мы называем интегративными.

Как выглядит сценарий интегративной сессии?

1. В самом начале мы честно говорим сотрудникам, что стратегия уже готова, но мы ее вам пока не покажем. Сначала мы зададим вопрос «Ответы на какие вопросы должен содержать этот документ, по вашему мнению? Что вы хотите в нем обязательно увидеть?»

2. Участники сессии разбиваются на небольшие команды (в них удобнее думать), и каждая из команд по истечении заданного времени задает свои вопросы.

3. Мы показываем ответы на заданные вопросы в документе.

4. Если обнаруживается блок вопросов, на которые у нас нет ответа (по разным причинам: упустили, не посчитали важным, не успели), то поиск ответов на этот блок вопросов и осуществляется на данной сессии.

5. После того, как все вопросы закрыты, команды начинают декомпозицию стратегических карт верхнего уровня до второго, третьего уровня. То есть пишут уже конкретные функциональные планы со сроками и ответственными.

После такой сессии и появляется понимание, как работа менеджеров 2, 3 уровня связана со стратегией компании. А не когда 30 человек за два дня пытаются накреативить стратегию верхнего уровня за ограниченное время.

Таким образом на интегративной сессии мы более эффективны, так как:

• есть конкретный документ для дискуссии,

• можно обсуждать плюсы и минусы существующего документа,

• можно выйти из сессии с конкретными планами и ответственными.

Вот таким образом мы и превращаем ХЗ в голове главного, в конкретные планы.

Кстати, я работаю с Хабром уже три года. В первый раз мы начали со стратегической сессии, тогда понимание, описанного мною выше, у меня еще не было. И хотя ребята очень высоко оценили сессию, сейчас я понимаю, что лучше было изначально сделать трек, который мы и сделали в конце первого года.

По итогам 8 недельного стратегического трека мы и набрели на трек-идею, которая, как мы надеемся, сделает Хабр еще полезнее и эффективнее.

Отзыв Анны Линской, маркетинг-директора Хабра, на нашу трехлетнюю совместную работу, вы можете прочитать на нашем сайте, на странице кейса стратегии Хабра.

Третье наше сотрудничество прошло опять в формате стратегической сессии, но надо учитывать, что в Хабре нет авторитаризма, у команды уже был двухлетний опыт стратегирования и глобальная стратегия уже существовала.

Что же, стратегические сессии совсем не нужны?

Да нет, есть пример интегративной сессии описанный выше.

Когда еще можно и нужно проводить стратегическую сессию?

1. Когда главный хочет посмотреть на команду и что у нее в голове.

2. Когда главный верит в свою команду.

3. Когда просто спустили задание сверху провести сессию

4. Когда главный понимает, что он в стеклянном колпаке и у него сейчас не то, что смута, а вообще нет понимания, как и куда дальше идти. И то в этой ситуации я бы порекомендовал провести с нами несколько персональных сессий, видение проясняется и его можно начать картировать.

5. Когда в команде действительно демократия и нет авторитаризма. Крайняя редкость.

6. Когда в команде дорогой высококвалифицированный персонал с опытом стратегирования и управления изменениями. Но не вечного долбления на одной позиции, одной работы, одним способом.

7. Когда поджимают сроки.

В заключении подведу еще раз итог, что стратегические сессии хороши, когда есть или опыт стратегирования, или когда есть предмет/документ для обсуждения, рожденный из видения главного лица компании. А команда опытных управленцев уже легко доточит его до конкретных планов и реализует.

Прослушать голосовую версию данной статьи можно в Ютубе и в ВК.

--

https://t.me/zloystrateg