Предыдущая статья про саботажников набрала более 55 тысяч читателей, став одной из самых читаемых на «Хабре». И понятно, почему. Саботажники есть везде – как дырки в сыре, они пронизывают практически любой профессиональный коллектив. Сегодня мы разберём, как саботажники захватывают власть.
В советском языке «саботажниками» клеймили тех, кто тем или иным образом противодействовал работе государства. В современном прагматичном мире капитала идейных саботажников почти не осталось. Им на смену пришли саботажники-паразиты, преследующие свои, сугубо личные, цели. Для них коллектив – лишь носитель. Жертва.
Саботаж – это искусство. Главная задача саботажника, как и любого паразита в природе – как можно дольше оставаться незамеченным. Его заветной целью, пределом совершенства, является полное подчинение людей, когда весь коллектив как один встаёт на его, саботажника, защиту.
Посмотрите на этот редкий кадр.
Эти люди рукоплещут, зная, что их руководство, которое стоит перед ними на сцене, многие годы их обманывало. Зная, что оно привело тридцатитысячный коллектив к краху, в котором скоро будут разрушены их карьеры и уничтожены пенсионные сбережения. И они ему аплодируют. Стоя. Аплодируют. Своим саботажникам.
Это – «Энрон» (Enron). Седьмая по величине компания Америки. Тридцать тысяч человек. Один из самых умопомрачительных и хорошо задокументированных случаев корпоративного саботажа, где коллектив как один стоял на защите своего руководства до самого конца.
Когда однажды журналист спросил главу Энрона, не является ли его компания мошенничеством, тот в ответ публично назвал журналиста «засранцем». На следующий день коллектив вышел на работу в майках с надписью «засранец» – это был их ответ миру. Весь мир против нас. Мы против мира.
В чем заключался саботаж?
Энрон продавал газ. Это был крупнейший в Америке трейдер природного газа. В конце 90-х, используя бухгалтерские манипуляции и прямой обман, руководство начало завышать выручку и прибыль, одновременно не забывая выплачивать себе сотни миллионов долларов в виде бонусов по результатам работы.
Тех, кто пытался возразить, выводили из игры – в ход шли подкуп и коррупция. Так, руководство Энрона подкупало аналитиков практически всех инвестиционных банков, получая взамен благожелательные инвестиционные отчеты. Единственный скептически настроенный аналитик, упорно не хотевший давать Энрону рейтинг «Покупать», работал в банке Меррил Линч (Merrill Lynch). И тогда Энрон просто дал Меррил Линч контракт на пятьдесят миллионов долларов (фактически – взятку). Когда аналитик был, наконец, уволен, инвесторы потекли рекой, увеличив капитализацию Энрона до 60 млрд долларов.
При этом сама компания терпела колоссальные убытки. Руководство было занято скупкой яхт и бизнес-джетов, которыми в основном пользовались даже не они сами, а их семьи и многочисленные родственники. Известен случай, когда секретарь главы компании не смогла найти свободный самолет для босса, поскольку все три корпоративных джета в Хьюстоне были заняты его родственниками.
Колоссальное количество средств просто бездарно растрачивалось – миллиарды шли на строительство заведомо ненужных объектов газовой инфраструктуры, не принесших ничего, кроме убытков. Например, оказалось, что к построенной газовой электростанции Дабхол в Индии забыли подвести газопровод.
Между тем, руководство без устали изобретало всё новые способы саботажа. В какой-то момент, как выяснилось позже, некоторые лица из руководства – в частности, финансовый директор – даже начали создавать параллельные схемы вывода денег втайне от своих же «коллег».
В общей сложности за несколько последних лет жизни компании руководство успело «выкачать» из нее несколько миллиардов долларов. А общий ущерб, отметим, забегая немного вперёд, превысил 60 миллиардов.
К 2001 году бухгалтерские подвиги Энрона достигли галактического масштаба. Например, размер выручки в расчете на одного сотрудника составил 5 миллионов долларов. Для сравнения, в Майкрософт этот показатель был в десять раз меньше – 0.5 миллионов долларов на человека.
Энрон стал больше таких компаний, как Майкрософт, Делл и Голдман Сакс вместе взятых.
Конец пришёл 2 декабря 2001 года. У компании внезапно кончились деньги. Всем 30,000 ничего не подозревающим сотрудникам было разослано предписание покинуть рабочее место в течение 20 минут. Многие даже не успели собрать личные вещи.
Сохранились видео ошарашенных сотрудников, выходящих из здания с коробками в руках. У всех на лицах застыл один и тот же вопрос: «Как?»
Чемоданчик саботажника
Руководство Энрона не изобретало велосипед. Оно использовало три универсальных когнитивных инструмента, с помощью которых саботажники захватывают власть ещё с библейских времен.
Инструмент 1: подтверждение большинства (social proof)
Сколько из вас открыло эту статью лишь потому, что в первой строке было сказано, что предыдущую статью прочитало 55 тысяч человек? Вы сделали это потому, что вы положились на большинство и слепо последовали за ним. В английском языке этот когнитивный инструмент называется social proof (подтверждение большинства).
В самом по себе слепом следовании за большинством ничего плохого нет. Так, выходя на незнакомой станции метро, мы машинально следуем за толпой, потому что большинство знает, где выход.
Чаще всего эта стратегия работает – она позволяет нам сберечь время и усилия. Просто нужно слепо идти за толпой. Но иногда случаются сбои. Так, например, однажды, выйдя из вагона метро на недавно построенной станции, автор последовал за толпой. И оказался в тупике. Люди непонимающе оглядывались – все были здесь впервые и слепо положились друг на друга.
Но самое интересное происходит, когда подтверждением большинства манипулируют умышленно. Как Энрон.
В первую очередь руководство Энрона взяло под контроль коммуникации, обрубив горизонтальные каналы связи так, чтобы сотрудники могли общаться лишь по вертикали.
Затем был создан «спецназ» – костяк команды из 200 человек. Их средняя годовая зарплата превышала 10 млн долларов на человека – примерно в двадцать раз больше, чем люди получали на схожих должностях в среднем по рынку. Эта была команда «непререкаемой лояльности» – в той или иной степени они все были в курсе проводимого саботажа и осознанно в нём участвовали.
Создав эффект толпы и пользуясь вертикальными каналами связи, «спецназ» в виде высокооплачиваемой «толпы» в 200 человек повел за собой коллектив в 30,000 голов.
Инструмент 2: «эффект очков» (confirmation bias)
В следующий раз, когда вы будете просматривать новостную ленту, обратите внимание, что вам намного приятнее кликать на заголовки, с которыми вы согласны. А статьи, с которыми вы не согласны, скорее всего, просто останутся неоткрытыми. Как будто на вас надеты очки, блокирующие информацию, не совпадающую с вашим мнением.
Это одно из самых распространенных когнитивных искажений – наш предпочитает видеть то, с чем он согласен. То, что противоречит сложившемуся мнению, жесточайше отсеивается и игнорируется. Наш собственный – наш главный цензор. Почему?
Изменение уже устоявшегося мнения - это чрезвычайно болезненный процесс. Приходится объяснять себе и другим, что ты был неправ. Приходится разбираться в причинах, почему так произошло. И самое болезненное – а вдруг выяснится, что ты неправ в чем-то ещё? Потянув за эту нить, кто знает, насколько большой клубок вы потянете за собой. Нет, нет и нет. Менять мнение – это больно и страшно. Лучше просто проигнорировать информацию, которая не вписывается в сложившееся мировоззрение. И наш в этом преуспел.
Мы все носим очки, через которые видим лишь то, что подтверждает уже сложившееся мнение. «Эффект очков» (в когнитивной науке - confirmation bias) – одно из мощнейших средств в арсенале любого саботажника.
Энрон использовал «эффект очков» в промышленных масштабах.
Неофициальным лозунгом компании стал девиз: «Мы – самые умные ребята в комнате». Фильм, который о них потом сняли, так и назывался.
В коллективе создавалось и культивировалось чувство собственного превосходства. Мы – самые умные. Мы – Энрон. Все остальные – посредственные блеклые моли.
Этот простой месседж ежедневно и ежеминутно вдалбливался в головы тридцати тысяч сотрудников. Каждому из них «раздали очки». И очень скоро всё, что не вписывалось в картину мира «мы – самые умные», игнорировалось. Любую критику в адрес Энрона, даже прямое обвинение в мошенничестве, коллектив просто не замечал. Зачем обращать внимание, что говорят эти серые посредственности? Ведь мы – Энрон!
Инструмент 3. Страх быть брошенным
Человек – социальное животное. С момента своего формирования как вида примерно миллион лет назад хомо сапиенс выжить один не мог. В одиночку не поймать оленя, не отбиться от медведя. Все те безвестные несчастные, кто по каким-либо причинам были выдворены группой «на улицу», сгинули. На протяжении десятков тысяч поколений самое худшее, что могло случиться с человеком – это быть брошенным группой.
Лишь несколько сотен лет назад сапиенс получил возможность выжить сам по себе, не принадлежа напрямую к какой-либо группе. По сравнению с миллионом лет пара столетий – ничто. 99,9% нашего эволюционного времени главной стратегией выживания была принадлежность к группе. Группа всегда права. Животный страх пойти против группы, остаться одному, прошит в нас генетически. Мы все, без исключения, потомки приспособленцев.
Руководство Энрона знало об этом. Оно создало автоматическую систему уничтожения нелояльных и сомневающихся. Система была поставлена на поток – каждый год определялись сотрудники, так или иначе проявившие свою нелояльность. Каждый год на все отделы спускалась разнарядка – минимум 15% сотрудников должно быть уволено. Каждый член коллектива находился в постоянном страхе остаться вне группы.
Крах
Деньги кончились в декабре 2001. В один момент карточный домик рассыпался, выбросив на улицу 30,000 ничего не подозревавших сотрудников. Полгода спустя компания Артур и Андерсен – аудитор Энрона – тоже оказалась погребенной под обломками, прихватив за собой ещё 30,000 человек. По разным оценкам, ещё около 100,000 человек так или иначе потеряли работу в компаниях-«смежниках». Как это часто бывает в природе, паразит уничтожил свою жертву.
А что же стало с саботажниками?
Глава Энрона умер от сердечного приступа, его помощник сел в тюрьму. Ещё один человек из руководства застрелился. Справедливость восторжествовала.
Или нет?
Если мы возьмём увеличительное стекло и посмотрим чуть более внимательно, мы увидим удивительную вещь. Из 200 саботажников, участвовавших в работе Энрона, лишь шесть человек попало в тюрьму. Более того, заплатив адвокатам, они все смогли существенно «скостить» свои тюремные сроки. Например, известно, что глава «Энрона» заплатил своим адвокатам задаток в 23 миллиона долларов – сущие крохи! Остальные заплатили даже меньше, чтобы как ни в чём ни бывало выйти на свободу через несколько лет. Застрелившийся же саботажник, на поверку, и вовсе оказался случайной, ничего не подозревающей жертвой – он оказался вовлечен в саботаж неосознанно.
Остальные же 194 саботажника смогли уйти в тень, запрятав десятки и даже сотни миллионов долларов. Один из них, например, стал вторым крупнейшим землевладельцем штата Колорадо. Он и сейчас им является.
Эти люди прошли первоклассную школу саботажа. Они выучили его основные принципы – если правильно использовать подтверждение большинства, «эффект очков» и страх быть брошенным, то люди слепо пойдут за вами до конца. Всё, что останется сделать – вовремя отойти в тень.
Продолжение следует...
Не забудьте подписаться на телеграм-канал: https://t.me/wtopchiev
Автор: В. Топчиев
