Последние примерно 50 лет вся пассажирская авиация концентрировалась в огромных хабах. Решение расширенной задачи коммивояжёра на графе аэропортов показывало, что дешевле летать из маленького города в центр, а потом из центра в другой маленький город. Так было по всему миру, пока вдруг не начали появляться новые самолёты, которые ломали привычную экономику. Буквально перед самым кризисом мы общались с AirBaltic, например, сделавшей ставку как раз на новые Эйрбасы, которые меняли картину. Всё шло к тому, что полёты будут дешевле по всему миру, лоукостеры победят и вообще авиация будет доступной каждому. Это важно: доля лоукостеров очень сильно росла до кризиса, и на самолёты стали садиться даже те, кто раньше не мог позволить себе путешествовать. В общем, где-то рядом маячило светлое будущее.
Но тут один голодный китайский работяга внёс некоторые корректировки в финпланирование авиакомпаний.
Кроме ожидаемой потери примерно 46 миллионов рабочих мест (из которых только 3,5 миллиона в авиации, а остальные по эффекту домино в производстве, обслуживании, туризме и так далее) у нас есть несколько довольно странных событий.
Во-первых, Россия и Китай отличаются от других стран тем, что очень быстро восстановили сеть авиасообщения. Если вы считаете, что в российской пассажирской авиации сейчас всё плохо — нет, это ещё хорошо по мировым меркам.
Во-вторых, «Победа» оказалась авиакомпанией, которая внезапно много выиграла на этом кризисе из-за очень правильной стратегии принятия решений.
В-третьих, сейчас вы можете видеть самые дешёвые билеты за последние несколько десятков лет (если считать с учётом инфляции). Это потому что авиакомпании умудрились всё же сдвинуть сезон ближе к осени за счёт скидок и получили какую-то ликвидность. Через полгода, вероятно, цены поднимутся обратно, а часть компаний уйдёт с рынка, но такова жизнь.
Давайте разбираться, что произошло и почему.
Что случилось
Апрель — начался резкий спад, дошло до того, что в мае осталось 10% полётов. Глубина бронирования упала до 3 дней, то есть даже командированные не знали, получится ли поехать. К сентябрю билеты стали покупать за 15-20 дней до поездки.
В конце июля пошёл рост, причём восстановление было в районе 85% к прошлому году, что очень нехарактерно на фоне других стран.
До начала пандемии авиация росла примерно на 7% в год по объёму перевозок, но при этом стоимость билета постоянно падала:
По данным IATA
Как я уже говорил, в доковидном мире одним из главных трендов было удешевление перелёта. Новое поколение двигателей и новые самолёты давали возможность уходить от схемы больших аэропортов-хабов. Если раньше дешевле было переместить человека в крупный хаб на лёгком самолёте, а дальше пересадить на огромный лайнер и везти в нём, то теперь ситуация поменялась. Появились дешёвые способы возить на довольно большие дистанции довольно экономичными судами. Это автоматически означало, что роль хабов будет падать и начнут развиваться лоукостеры. Последние пару лет лоукостеры начали отгрызать огромный кусок рынка у «нормальных» авиакомпаний. Ещё дело в том, что в 1995 году было всего 10 тысяч пар городов для перевозок, а сейчас стало около 22 тысяч. Многие классические компании стали гибридными.
Лоукостеры неожиданно стали не просто отдельными компаниями, которые зарабатывают на перелётах, а стратегическими игроками для экономики ряда стран, где туризм был важной частью ВВП. Например, Исландия совершила дичайший скачок по туризму за последние годы (с 200-250 тысяч туристов в год до миллионов) именно за счёт кооперации с лоукостерами. За последние 7 лет (8 лет назад появился WOW Air) рост трафика аэропорта KEF — в 4 раза, рост туризма — в 4,5 раза, рост ВВП — с 12 до 26 миллиардов долларов. Заметный эффект был в Испании, Таиланде и куче других стран, но там туризм не оказывал такое огромное влияние на ВВП страны.
С началом снятия ограничений в августе были истории про то, что лоукостеры серьёзно поцапались с правительством Италии: Рим хотел туристов, а лоукостеры хотели отмены ограничений на перевозки и отказывались возить людей по направлению.
У нас обсуждают создание новых лоукостеров, вот значимая новость.
CAPA сообщили в сентябре, что в июле из европейских компаний только «Победа» сумела нарастить трафик относительно прошлого года. В августе и сентябре росла ещё и S7. Гендиректор «Победы» Андрей Калмыков в интервью «Ведомостям» сказал, что главная причина — полная остановка рейсов в апреле-мае. Напомню, тогда «Победа» прекратила все свои полёты. Остальные летали в минус, потому что загрузка салона пассажирами очень сильно упала. Оценка — экономия 10 миллионов долларов. Если бы кризис оказался коротким, возможно, «Победа» потеряла бы часть рынка, но из-за правильного понимания ситуации они очень сильно выросли — существенно больше других авиакомпаний и существенно быстрее рынка. Риски были в потере пилотами подтверждений квалификаций и в отказах оборудования от простоя (есть такая тема в авиации).
Когда полёты возобновились, ненадолго подешевел керосин (потому что нефть опустилась до отрицательных значений). У «Победы» себестоимость и так была минимальной, так ещё и это, и вот они смогли ещё снизить цены и заполнить самолёты. Судя по всему, они также использовали эту паузу для рефакторинга внутренних систем, что тоже даёт хорошую базу для рывка.
Глобальные тренды
Кроме истории с лоукостерами была ещё одна важная тенденция — удешевление билета. Авиакомпании старались заработать не на самом билете, а на багаже и прочих дополнительных услугах. Продолжилась история с разделением билета и багажа: если в прошлый экономический кризис это была необходимая мера, чтобы люди хоть как-то продолжили путешествовать, то сейчас эту фичу докрутили в полной мере. Напомню, история с выделением багажа в дополнительную услугу – это пример дифференциации по цене. Если вы не готовы платить за билет много, то платите мало, но летите с неудобствами. А если готовы платить достаточно, то летите как обычно и немного доплачиваете за первую аудиторию.
А вот доходность по дополнительным услугам (питание, выбор места, быстрый проход в аэропорту и так далее) растёт, по данным IdeaWorksCompany и CarTrawler
В допуслуги вошли багаж, ручная кладь, животные, спортснаряжение, дополнительные места рядом, выкуп «вкусных» мест, выкуп места посередине, чтобы там никто не сел, быстрая посадка, фаст-трек, бизнес-зал, вип-зал, еда в самолете, алкоголь, еда перед полётом, дьюти-фри, Wi-Fi на борту, аэроэкспрессы, поезд/метро в город, трансфер, прокат авто, хранение багажа, парковка, отель на ночь, жильё, приключения и развлечения, местные гиды, страховки в полёте, для визы, для багажа, от невылета, поддержка, консьерж-сервис и так далее.
На конец года стало понятно, что будет вторая волна. На фоне вакцинации мы рассчитывали на восстановление к январю, но уже понятно, что восстановление теперь будет не раньше мая – это если ещё не учитывать новые, более заразные штаммы из Англии и ЮАР.
На железных дорогах наблюдалась примерно такая же картина по загрузке, разве что трафик падал не так сильно: всё же именно поездами ездит очень много командированных, в частности, вахтовых рабочих.
Восстановление в России и в Китае до примерно 80% от прежнего уровня внутренних перевозок произошло быстро. Если по миру нужно будет несколько лет, чтобы начать путешествовать снова с той же силой, то у нас и у братского народа, похоже, внутренняя логистика играет совершенно другую роль, отличную от типичной для Европы.
Всё это сильно влияет на цены билетов. Прямо сейчас они упали, потому что денег у людей меньше, надо хоть как-то заполнять самолёты, авиакомпании снижают цены. Есть вероятность, что через полгода на восстановлении авиакомпании поднимут цены обратно, и есть риск банкротств.
В железной дороге главный тренд в том, что количество продаж сидячих мест растёт, а количество продаж купе уменьшается. «Ласточки» и другие экспрессы растут в долговременной перспективе. Плацкарты — похоже, в кратковременной, поскольку весь этот год был тренд на экономию и снижение реальных доходов населения. Купе теперь для богатых. Ну и люди стали отказываться от далёких поездок, а на коротких можно и потерпеть.
Как это всё выглядело с нашей стороны
Напомню, сначала ситуация была похожа на «что-то происходит в Китае, наверное, не надо туда летать». Потом — «ух ты, теперь ещё и в Европу». Пошли закрытия направлений. К моменту карантина железная дорога работала почти нормально (дальше были снятия некоторых поездов), а вот в авиации стало очень много отменённых рейсов. Появились первые конфликты: когда рейс отменяется по вине авиакомпании, пассажирам делается возврат. Когда же в стране назначения карантин и пассажир не хочет туда лететь, потому что опасно, то считается, что он не явился на рейс добровольно. Похожие ситуации были внутри страны. Пассажиры не хотели лететь в города, где обязательный карантин на 14 дней.
Авиакомпании поняли, что пахнет жареным и денег на возвраты просто нет — потому что кризис уже начал бить все исторические рекорды, включая страх перед полётами после терактов в США 11 сентября и прерывания полётов из-за извержения Эйяфьядлайёкудля, вместе взятых. Авиакомпании должны были вернуть деньги, но параллельно шла история про законодательную возможность возврата баллами (ваучерами). Некоторые рассматривали тикеты ровно до тех пор, пока не вышло соответствующее постановление Правительства Российской Федерации от 06.07.2020 № 991. Выбор был между тем, что государство потребует возвратов полностью в короткий срок и мы останемся без авиаперевозчиков, либо будет введена вот такая мера. Альтернативой могло бы быть субсидирование или льготное кредитование авиакомпаний на сумму возвратов, но так получилось, что кто-то наверху решил, что кредитовать перевозчиков опосредованно будут пассажиры.
В этот же период у нас горел кол-центр. Сначала это была волна отмен билетов, с которой мы более-менее справились. Возвраты частично делаются руками. Частично — это примерно на 98% из консолей операторов, точно так же, как в старые добрые времена телетайпов. Ну или с красивыми GUI, которые надстроены над теми же консолями, в любом случае оператор почти всегда присутствует. И остаётся узким местом. У самих авиакомпаний автоматизация несколько лучше, но наружу они свои API не отдают. Мы понимали, что автоматизация КЦ не сильно помогает коммерчески, но чувствовали, что жить без неё в XXI веке как-то странно. И начали её делать. На момент кризиса автоматизация касалась только некоторых шлюзов и покрывала примерно 15% работ. Прод-команды перешли с текущих фич прода на кол-центровые, и через 3 недели автоматизация КЦ доходила уже примерно до 30%. В это же время на бою работали полные смены операторов. Были дни, когда тикетов приходило больше, чем можно было разгрести: это ещё хорошо, что мы крупнейший тревел-сервис в России и у нас эти мощности были. Кол-центры авиакомпаний и OTA просто падали под нагрузкой.
Дальше пошла волна дичайшего непонимания со стороны покупателей билетов. По закону на авиаперевозку пассажира возможен только прямой договор между авиакомпаний и физлицом. Это статья 103 ВЗК РФ. Тот же договор воздушной перевозки заключается между пассажиром и перевозчиком (авиакомпанией). Других вариантов в принципе в России нет. То есть у кого бы вы ни покупали билет, в любом случае был создан договор между вами и авиакомпанией и только и исключительно авиакомпания несёт по нему ответственность. Эта особенность законодательства в обычное время защищает вас от разорения туроператоров, но в пандемию сработала не так, как должна была. В любом случае это означает, что только авиаперевозчик может вернуть пассажиру деньги, и туроператор, мы или другой агрегатор может только направлять собственные претензии в его адрес.
Очень интересно смотрелись попытки хоть как-то получить ликвидные средства. Например, «Уральские» авиалинии сделали акцию со скидками на рейсы в Европу.
С этого же момента пошла история самого точного информирования о происходящем: сначала мы поддерживали точные данные об открытых и закрытых рейсах, начали мониторить карантины и ограничения и предупреждать пассажиров о них при покупке билетов. Ещё следили за тем, какие рейсы полетят с большей вероятностью и не будут отменены. И именно на этом строили советы по покупкам. То есть сразу после открытия границ мы рекомендовали не покупать никакие билеты две недели — и в целом не ошиблись с прогнозом.
На текущий момент три главные истории — мониторинг регионов по ограничениям (опять нужны справки или могут быть карантины), аналогичная история по странам и отдельная страница про открытые направления со всеми деталями, что и как там сейчас происходит.
Первая линия КЦ у нас на аутсорсе у двух партнёров. Мы всеми силами делали кнопки в личный кабинет, всем пассажирам отменённых поездов разослали СМС со ссылкой, что делать. Кому успели сделать автоматически (где отмена без вариантов), вместо этого разослали СМС с возвратом средств. Попутно произошло ещё несколько важных вещей. Полный цикл обучения оператора занимал около пары недель. Нам нужно было много операторов второй линии, способных возвращать билеты, но нужны они были не через 2-3 недели, а прямо в моменте. Во-первых, удалось переложить часть функций второй линии на первую — но это спасло ненадолго. Во-вторых, вместо полного обучения мы начали учить операторов модулями: первая группа работала с одной GDS, вторая с другой GDS, третья с консолями авиаперевозчиков, четвёртая с инвенторными системами других авиаперевозчиков и так далее. Удалось сильно ускорить ввод операторов в строй.
В прошлом году процент претензий составлял 0,5% от общего потока, и это были случаи вроде «не пришли документы на почту», «авиакомпания задерживает рейс», «мне нахамили на стойке регистрации» и так далее. В этом году это уже 2%, и все они «верните деньги». Операторы начали выгорать от количества звонков и от общего негативного настроя — поскольку деньги за перелёт были не у нас, а у авиакомпании (напомню, таков закон про прямой договор на перевозку), а пассажиры покупали у нас, эту ситуацию было довольно сложно объяснить. На операторов орали. Мы запустили проект психологов в КЦ, чтобы не выгорать: оглядываясь на ситуацию сейчас, можно сказать, что это была одна из лучших идей. Психологи проводили закрытые вебинары с разборами, как себя вести, плюс помогали конкретным людям.
Дальше перевозки упали примерно на 70%. Ещё позже они упадут в минимуме на 85-90%.
В июле началась нормализация: открыли Танзанию (тогда ещё никто не знал, где Занзибар), Турцию и Англию (с карантином). Появился большой прямой и отложенный спрос на Турцию. Частично восстановились перевозки внутри страны. В августе мы видели 78% от загрузки 2019 года по своим продажам (но в целом рынок был ниже, мы шли лучше рынка из-за правильного информирования, что происходит). В сентябре было аж 112% по ряду направлений авиации (внутренние курорты), но и здесь мы шли чуть выше рынка.
В октябре стало понятно, что идёт вторая волна. Тут надо сказать, что как в апреле нам никто не верил, что эта волынка где-то до мая (тогда эта мысль казалась кощунственной), так и в сентябре никто не верил особо во вторую волну. В первом случае мы вместе с ODS сделали модель и поняли, что вся эта история вдолгую. Но никто толком не осознал, что эта модель значит, как ей пользоваться и так далее. Вместо того, чтобы готовиться к долгому кризису, как начали делать мы, многие считали, что надо немного переждать. В октябре начался второй спад перевозок.
Мы подключили электронные билеты на электрички — 17 лет и пандемия понадобились, чтобы это случилось, потому что нужно было разгрузить толпы из очередей на станциях. Вот тут больше деталей про костыли этого процесса.
Что поменялось внутри компании
Во-первых, мы перешли на удалёнку за пару недель до официального перехода. Вот рассказ про это. Полёт нормальный, эффективность в целом не снизилась, но очень много команд всё же хотят вернуться в офис. После обсуждений и опросов мы рассматриваем модель парт-тайма, когда человек 3 дня работает в офисе, 2 дня на удалёнке.
Во-вторых, исторически мы как компания работали отдельно по вертикалям: железная дорога, авиация, туры и так далее. С кризисом начали появляться очень большие блоки, которые связывают всё это между собой. Мы не были заточены под такое организационно, сил команд не было. Это частично изменило проектные подходы. Пока мы всё ещё впитываем грабли, поэтому рассказывать о полезном опыте рано.
Весной мы много анализировали восстановление Китая и предполагали, что у нас будет что-то похожее. В Китае очень быстро поломался тренд от длинных поездок к поездкам выходного дня, и мы запустили в разработку короткие выезды — что-то вроде туров выходного дня на базе нашей базы авторских туров: это очень пригодилось в октябре и ноябре. Вообще, в мае было мало электричек (что вообще-то нехарактерно, это сезонный пик), а вот летом количество запросов на расписание очень выросло. В мае же резко упала доля iOS-пассажиров электричек (возможно, это последствия удалёнки).
Пользуясь снижением нагрузки, удалось переработать геораспределение в ЦОДах. У нас был перекос в сторону 3 из 5 ЦОДов, мы сбалансировали всё так, что выход любого из узлов из строя не уронит сервисы, а выход 3 из 5 не уронит критичные сервисы. В мониторинге появилась не только текущая утилизация ресурсов ЦОДа, но и прогноз при отказе одного из 5 с перераспределением нагрузки — например, 69% сейчас и 81% при отказе соседнего дата-центра. Это позволило хорошо планировать железо. Control Cluster для Опеншифта стал распределён по трём ЦОДам, падение ЦОДа не блокирует работу выкладки, обновления, работы с обновлениями, которая тоже распределённая.
Что ждёт рынок дальше?
Будут развиваться основные тренды, которые мы увидели в этом году. Цены на билеты в авиации снизились очень резко, плюс они не стали резко дорожать в последние дни. Были дни на пике кризиса, когда глубина планирования поездки от привычных месяцев упала до 2-3 дней. Скорее всего, в следующем году она вырастет до недель, но не восстановится в полной мере. Перевозчики же делают всё, чтобы покупать заранее снова стало выгоднее, поскольку это даёт средства здесь и сейчас.
Увы, но произошло сильное снижение мобильности населения вместе со снижением доходов. Это означает развитие лоукостеров с одной стороны — и печаль для всего сегмента туризма в целом. Правда, по России всё не так плохо: в следующем году внутренний туризм будет одним из главных трендов. Расширяется география путешествий, появляется запрос на кастомизированный отдых: небольшие группы, авторский подход, интересные далёкие места. В России большие расстояния, и их проще проехать не на своей машине, а на поезде или самолете.
Ещё один важный тренд кризиса — появилась тенденция продления командировок. Это когда к командировке добавляется пара дней на отдых. По российскому законодательству, кстати, в такой ситуации работодатель оплачивает обратный билет, но с него удерживается НДФЛ, то есть вполне гуманно.
Полное восстановление отрасли займёт несколько лет. И это будет не undo, а полностью новая модель поездок и путешествий: уже сейчас понятно, что люди стали и планировать поездки, и действовать в них иначе. Станет больше самостоятельных поездок, в турах вырастет доля экскурсионных, а не пляжно-вегетативных, потоки более равномерно распределятся по стране.
Январь 2021 года получился достаточно позитивным: видно, что мир восстанавливается, люди начинают путешествовать, глубина планирования сдвинулась к всё ещё небольшим по меркам нормального мира, но очень долгим по меркам пандемии 25-30 дням. Распределение по дальности поездок уже обычное, характерное для докарантинных дней. Так что люди начинают себя вести так, как будто COVID-19 нет, но при этом опасаются новых закрытий и карантинов, которые сейчас возникают в Европе из-за новых штаммов вируса, поэтому глубина планирования и не растёт до тех же майских праздников.
Автор: Вадим Кочергин
