Training Within Industry (TWI) позволяет снизить количество управленческих ошибок, наладить взаимопонимание и повысить уровень компетенций специалистов без отрыва от производства.
Методика подходит для организаций любого типа — от технологических и финансовых до торговых и промышленных. Она помогает быстро обучать сотрудников, выстраивать их взаимодействие и бизнес-процессы — как на уровне всей компании, так и для отдельных рабочих групп. Рассказываем об истории происхождения методики и базовых принципах TWI.
Матрешка истории
Есть мнение, что подход придумали топ-менеджеры Тойота, однако это не так.
Они действительно были первыми, кто внедрил TWI в Японии, хотя туда его завезли все-таки из США. Американцы использовали этот метод при масштабировании производства военной продукции в первой половине 1940-х годов, когда для наращивания поставок союзникам требовалась массовая переподготовка рабочих. Но принципы, лежащие в основе Training Within Industry, они опробовали намного раньше — во время Первой мировой войны.
С их помощью США добились десятикратного прироста численности квалифицированных работников судостроительной отрасли. Такой прорыв для Корпорации военного флота (Emergency Fleet Corporation), образованной Комитетом по судоходству (USSB), гарантировали наработки Чарльза Аллена (Charles Allen), мастера производственного обучения.
Его образовательная методика для сотрудников предприятий представляла собой алгоритм действий, состоящий из четырех блоков: подготовительного, презентационного, прикладного и проверочного («Show. Tell. Do. Check»).
Первый подразумевал вдумчивое объяснение того, что и зачем будет презентовано учащемуся. Второй — непосредственный инструктаж. Третий — проверка возможности выполнения задачи, а четвертый был нужен для самостоятельной работы и исправления недочетов с последующим разъяснением корректировок.
Аллен уточнял, что последовательность следовало повторять в течение продолжительного времени, чтобы работники предприятий успевали адаптироваться. Он рекомендовал проводить личные подготовительные беседы с каждым сотрудником, инструктаж — ужимать до минимума, а если к четвертому этапу алгоритма учащиеся не могли выполнить поставленную задачу, перестраивать весь образовательный процесс.
Свой подход Аллен представил в книге «The Instructor, The Man, And The Job» — ее опубликовали в 1919 году. Через двадцать один год его опытом воспользовались «четыре всадника», руководившие службой обучения на производстве (TWI). За пять лет они обеспечили внедрение методики в 16,5 тыс. организаций, а служба обучила более 1,6 млн рабочих предприятий.
К концу войны объем выпуска отдельных моделей военной техники вырос в три раза, а стоимость производства — снизилась вдвое. Поставки союзникам в годы боевых действий были беспрецедентными. Такие результаты стали возможны благодаря тому, что «всадники» адаптировали методологию для переквалификации руководителей нижнего звена. Те, в свою очередь, могли самостоятельно выстроить образовательные программы для предприятий в зависимости от специализации рабочих. Последние получали гораздо больше внимания со стороны управленцев, могли влиять на производственные процессы и были способны реализовать указания сверху в точности, как их задумывал топ-менеджмент.
В 1945 году спрос на военную продукцию снизился, а вместе с ним и количество обращений к Training Within Industry. Службе оставалось обучить только тех, кто возвращался на предприятия с фронта, но этим могли заниматься комиссии на местах. TWI закрыли, но ее эксперты сразу занялись экспортом знаний и привезли методологию в оккупированную Японию. Там ее приняли с большим энтузиазмом. Одной из первых организаций, сразу внедривших TWI, была Тойота.
Ключ к производству
Авторы итогового сборника материалов Training Within Industry, выпущенного в 1945 году, подчеркивали, что хорошо обученные руководители нижнего звена (менеджеры или «супервайзеры») — это «key persons in the war production», что справедливо и в относительно мирное время. Для эффективной передачи знаний и опыта от управленцев к подчиненным первым необходимо объяснить, какие навыки в этом помогут — например: «умение организовывать и обучать сотрудников». С этой процедуры начинается любой TWI-тренинг.
Далее следует обучение методам инструктажа по алгоритму Аллена из четырех блоков. Его проводят на следующий день после вводного занятия и объясняют руководителям, как:
-
готовить подчиненных к обучению («сегодня мы познакомимся с методом TWI»);
-
выстраивать процесс их инструктажа («для этого прочитаем справочный хабрпост»);
-
проводить пробное выполнение задачи («после этого каждый расскажет, что узнал»);
-
проверять и комментировать результаты («разберем, что из этого и чем дополнить»).
Тонкостям деловых отношений (последний пункт в списке) уделяют особенное внимание. Чтобы сотрудники не саботировали занятия, менеджерам рекомендуют максимально сдержанно подходить к обсуждению даже самых серьезных ошибок. На практике пробные попытки (п.3) можно повторять до четырех раз, но при этом ответственность за результаты подчиненных лежит на их руководителе, который проводит обучение. Поэтому важно выявлять причины возникновения сложностей и повторять инструктаж с начала при наличии недопонимания.
Следующее занятие — изучение методов работы, которыми сотрудники будут пользоваться для декомпозиции задач, самостоятельного анализа и улучшения бизнес-процессов. В качестве примера можно привести ситуацию, когда руководитель предлагает подчиненным описать настройку сетевого оборудования и для каждого шага объяснить, что делать, почему важно производить именно такие манипуляции и как улучшить уже принятый в компании процесс.
На четвертом занятии TWI-тренинга управленцев учат «информационной гигиене» — тому, как доводить до сотрудников результаты их деятельности, сообщать о необходимости корректировок и отслеживать последствия изменений. Еще — справляться со сложностями с помощью готовых алгоритмов действий. Такой вариант рекомендуется применять в спорных и чрезвычайных ситуациях, когда важно следовать процедуре — допустим, начинать со сбора фактов, а уже потом выяснять, что делать и каких специалистов привлекать для решения проблемы.
Заключительный блок обучения менеджеров нужен для сопоставления текущего состояния их подчиненных с тем, на какой уровень их планируют вывести в рамках некоторого периода — например, года. Для простоты восприятия руководители могут составить табличку со списком сотрудников (строки) и бизнес-процессами (столбцы). В ней следует отметить эффективность специалистов по пятибалльной шкале для каждого из процессов, где они задействованы, а в заключительном столбце — прокомментировать общие цели обучения для всех подчиненных.
Этим подготовка управленцев не ограничивается. Те, кто проводил их обучение, контролируют, как менеджеры действуют в условиях производства, фиксируют их ошибки и вносят корректировки. Постоянный контакт и возможность обращаться с вопросами и «сверять часы» с наставниками позволяет быстрее добиться результатов.
Эволюция
Подход Аллена дважды протестировали в масштабе страны, а доработанную версию Training Within Industry благополучно экспортировали за рубеж. В Японии 1950-х годов TWI-сертификаты получили сотни инструкторов. За несколько лет они обучили десятки тысяч работников предприятий, а к 1970-м стали топ-менеджерами крупнейших корпораций и разработали собственные методологии по управлению организациями и производством.
Декомпозиция задач и другие элементы Training Within Industry стали основой методик по непрерывному повышению качества бизнес-процессов «Кайдзен» и Total Quality Management (TQM), а еще — дали импульс к развитию Lean-концепций и оказали решающее влияние на производственную систему Тойоты. Масштабное использование таких практик помогло сформировать особую культуру в среде японских промышленников, и уже их опыт вновь заинтересовал западных коллег. Так идеи Аллена пошли на новый виток своего развития.
Что у нас есть из образовательных продуктов:
-
Десятки программ онлайн-обучения для компаний из различных сфер деятельности — тестирование компетенций и доступ к кастомным дистанционным курсам по запросу
-
Академия финансового директора на удаленке: учитесь сами и обучайте сотрудников — поможем получить дополнительные знания и навыки в сфере финансового менеджмента
-
Как повысить завершаемость массовых онлайн-курсов: опыт «Актиона» — Дмитрий Зацепин, директор образовательного бизнеса «Актион-МЦФЭР», рассказывает о факторах доходимости массовых онлайн-курсов, а также об опыте работы над продуктами «Актион».
Автор: Алина Тестова
