Новый сотрудник в компании это стресс как для новичка, так и для компании. Для него все вокруг незнакомое: офис, продукт, команда, технологический стек, процессы. Ко всему этому нужно адаптироваться и разобраться побыстрее так, чтобы не замучить окружающих.
Процесс адаптации можно пустить на самотек. Учитывая затраты отдела HR, руководителя отдела, тимлида и других сотрудников на поиск подходящих кадров, это неэффективный подход. Когда новичок поймет, что ему никто не помогает влиться в коллектив, просто уйдет на испытательном сроке. Если останется, то адаптация займет слишком много времени, ее же никто не контролирует.
Поэтому процесс адаптации важно настроить. Отлаженная система экономит время и ресурсы компании и сотрудников, позволяет ввести новичка в курс дел максимально быстро и начать получать от него результат.
Настроить систему поможет адаптационный чек-лист. Он содержит в себе ключевые аспекты адаптации на разных этапах введения в должность: зоны адаптации, какие навыки и в какой последовательности должен изучить новичок, система наставничества, аттестация и обратная связь. Подробнее о том, что такое чек-лист и как он работает, расскажет Алексей Петров (pifagor_mc).
Алексей — Head of QA department FunCorp, спикер конференций, автор курсов по тестированию. В ИТ с 2005 года, руководит с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.
И снова он, онбординг
Как Head of QA department я регулярно нанимаю людей, и также регулярно возникает вопрос их адаптации. Но этим вопросом задаюсь не только я, но и другие компании, когда нужно переместить нового сотрудника в текущую реальность. Вопрос с онбордингом сейчас на волне популярности.
Почему так происходит?
Найти специалистов в ИТ сложно.
Это связано с демографической ситуацией, большой конкуренцией, высоким спросом на специалистов и их стоимостью, с оттоком людей в другие страны.
Все эти причины затягивают поиск специалистов. Рекрутер или HR тратит несколько месяцев на найм: вычитку HeadHunter, LinkedIn, Мой Круг, на приглашения и собеседования. Но эта ситуация не катастрофична. Катастрофа это потерять человека, когда его все-таки нашли: он вышел на работу и через 2 недели ушел из-за стресса.
Я неоднократно проходил онбординг в разных компаниях. Однажды вышел на директорскую позицию в холдинг Mail.ru. В рамках онбординга меня зачем-то познакомили с двумя рядовыми разработчиками, а через месяц оба ушли из компании. Дальше меня боялись знакомить с кем-то еще.
В больших компаниях адаптацией обычно занимается целое подразделение в структуре HR, а в компаниях поменьше — руководители подразделений и тимлиды. Как руководитель, я тоже в этом участвовал, но процесс меня не устраивал. Я стал задаваться вопросом: «Как структурировать и упорядочить адаптацию сотрудника?»
В чем обычно адаптируют? В базовых вещах: люди, бытовые вопросы, продукт и его рынок, процессы, архитектура, компания, регламенты, традиции, инструменты. Но новичка редко адаптируют по всем пунктам, а чаще все проходит по одному из четырех классических сценариев.
Типичная адаптация
Огромный нечитаемый документ или папка. Это длинная монолитная портянка, в которой собраны все документы от начала времен до текущего момента. Другой вариант — папка на FTP с базой знаний. Все это дают с напутствием: «Читай!»
Где начать, где закончить, как ориентироваться в этом? Человек теряется в разрозненной базе знаний и демотивируется еще больше. Напомню, что мы взяли высококлассного специалиста ценой в шестизначную сумму, которая складывается из его зарплаты и человеко-часов HR и прочих коллег, потраченных на найм. В результате специалист упирается в портянку. Вы серьезно?
Список разрозненных документов «под запрос». Эта ситуация еще хуже. Например, у сотрудника возникает вопрос:
— Какой жизненный цикл у задач в нашем трекере?
— Сходи к Пете, он тебе покажет документацию. Она где-то лежит, просто так не найдешь!
— А как забронировать переговорку?
— Сходи к Даше
— ...?
Новому сотруднику нужно задаться вопросом, попробовать его решить, найти человека, который знает, как решить, и только после ему дадут какой-то ответ. А может не дадут.
Welcome-встреча. Эта процедура в разном виде реализована во многих компаниях. Она была в каждой второй компании, где я работал за 15 лет. Как это выглядит? Приходит HR, иногда непосредственный руководитель, и за полчаса рассказывает как устроена компания, где можно закрыть свои базовые вопросы, у кого что спросить. На этом все, дальше сам.
Никак. Во многих компаниях процедура адаптации отсутствует. Однажды, я пришел в компанию руководителем, познакомился с коллективом и мы пошли вместе на обед в первый рабочий день. К нам подошел мой непосредственный руководитель и решил устроить «Welcome-встречу». Подсаживается и говорит:
— Леша, это твоя команда. Вы взрослые люди, дальше разберетесь сами.
Пять секунд и он ушел. На этом адаптация внутри компании закончилась.
Кажется, что все плохо. Можно ли решить проблему?
Мой рецепт — адаптационный чек-лист
Я использую его последние четыре года.
Как он появился? Мы декомпозировали и модифицировали ту самую большую монолитную портянку: разбили на временные и функциональные блоки, загрузили дополнительные материалы аспектов, которых не хватало, например, обзорных историй по продукту, рынку или процессам внутри компании. Доп.материалы писали либо сами внутри подразделения, либо заходили к коллегам HR, в продуктовый отдел, к разработчикам, чтобы они заполняли ниши. Так сформировался этот чек-лист.
Мы запросили все документы заранее и складывали их в одном месте — в чек-листе со ссылками. Очень удобно, когда в компании есть база знаний. У меня это был Сonfluence: он позволяет ставить ссылки, прикладывать файлы, видео. Без отрыва от производства сотрудник может ознакомиться с полным перечнем знаний.
Первую Welcome-встречу мы превратили в итеративное мероприятие — с регулярной обратной связью.
Поговорим о нюансах чек-листа подробнее.
Краеугольные камни чек-листа
Это моменты, которые определяют его структуру: публичность, временные блоки, понятные критерии выполнения, наставник и обратная связь.
Наставник
К чек-листу прилагается наставник. Это проводник нового сотрудника в компании, без него никуда. Иногда бывает, что наставником становится непосредственный руководитель. Но когда в команду выходит 10-15 человек, руководитель будет тратить на наставничество чрезмерно большое количество ресурсов.
Руководителю не обязательно становиться наставником новичка.
Наставничество не требует компетенций руководителя. Достаточно базовых представлений о том, что и как устроено в компании.
Если вы руководитель — делегируйте наставничество. Найдите внутри команды эмпатичных людей, которые заинтересованы в появлении дополнительных людей и ресурсов и вовлекайте их. Они справятся лучше вас. Например, как в Mail.ru Group. В компании есть целый институт наставников — отдельная каста со своими тренингами. Там звание «наставника» почетное.
Публичность
Чек-лист публичен. Представьте несчастного новичка: он в стрессе, пытается понять, что происходит, не понимает куда ему расти и что делать внутри компании. Вокруг него ходит HR или тимлид, косятся и проставляют галочки в каком-то «чек-листе». Абсурдно? Конечно, поэтому чек-лист доступен как наставнику, так и сотруднику. Сейчас в FunCorp мы используем практику, когда чек-лист публичен и по отношению к команде.
Публичный доступ повышает уровень ответственности наставника и новичка. Когда вся команда видит прогресс нового сотрудника и его путь по чек-листу, ответственность наставника вырастает на порядок.
Вовлекает наставника и команду в прохождение. Здесь команда не надзиратель, а помощник. Если кто-то видит, что в чек-листе нет вопроса о традициях, кто-нибудь из коллег может об этом сказать: «У нас есть традиция — каждый новенький по пятницам проставляется пивом!» Возможно, это выдумка, но так он участвует в адаптации нового сотрудника.
Так вовлекается не только один наставник и непосредственный руководитель, но и вся команда. Это хорошая психологическая поддержка для новенького. Он понимает, что это не разрозненные люди, которые смотрят искоса и какие-то галочки ставят, а команда, которая его поддерживает.
Временные блоки
Декомпозируй и властвуй. Чек-лист разбит на блоки: первая неделя, вторая, первый месяц, второй и третий. Внутри чек-листа эти временные шкалы позволяют разбить портянку на список задач. Будет странно, если человек в рамках адаптации в первую же неделю пытается разобраться в сложном инструменте, который пригодится только на третий месяц работы.
Наоборот тоже работает — зачем откладывать до третьего месяца ознакомление с уборными в офисе? Хотя я сталкивался пару раз с такой ситуацией, когда это было только под запрос. Вопрос уборной был тайной за семью печатями: никто не показывал и не рассказывал, дома ходишь в туалет перед работой и после, а на работе терпишь, либо пытаешься у кого-то узнать, где же этот «кабинет».
Понятная хронология адаптации. Новичок идет от простого к сложному: сначала традиции и продукт, дальше знакомится со своей продуктовой командой, потом получает необходимые доступы. Когда все пройдено — готов полноценный сотрудник, который выполняет определенный пласт работы.
Definition of Done
Очевидные и доступные для понимания критерии выполнения задачи. Это важно — помогает оценить, что пункт действительно выполнен и галочка не поставлена «ради галочки».
Иногда между наставником и новичком возникает соблазн вступить в «преступный сговор», отметить пункт в чек-листе без проверки.
— Нужно ознакомится с какими-то регламентами — я видел где-то в Confluence список регламентов. Наверное, я с ними ознакомился.
Наставник тоже думает:
— Ну, ознакомился, значит, ознакомился.
Не стоит так делать.
Во время встречи один на один и сбора обратной связи я рекомендую проводить диагональный просев по пунктам чек-листа. Например, если сотрудник разобрался с тикетами в трекинговой системе, спросите его о ключевых статусах. Если установил и настроил инструмент для работы, убедитесь, что это действительно так. Просев помогает уточнить реальность выполнения пунктов.
Не рекомендую устраивать проверки как на экзаменационной комиссии. Можно дойти до маразма: «Давай сядем и ты медленно покажешь, как разобрался с пунктом похода в уборную». Будьте мягче, помните, что вы взяли не джуниора, а профессионала. Он отдает себе отчет, что чек-лист это «путеводная карта». Сотрудника понимает, что от честности выполнения зависит его собственная успешность в компании. Если он слукавит, то обманет самого себя, а не работодателя.
Обратная связь один на один
В конце каждого блока мы проводим встречи один на один, чтобы получить обратную связь.
Проверяем чек-лист — выясняем какие пункты выполнены. В идеале, к концу отчетного периода, должны быть выполнены все пункты. Это показатель того, что новый участник команды получил необходимый багаж знаний, навыков и компетенций.
Также это хорошая возможность поговорить с человеком о том, что ему нравится или не нравится в работе, команде и компании. По моему опыту, когда новички приходят в компанию они все говорят, что им все нравится. Иногда это эйфория, розовые очки, но часто это опасения за свою дальнейшую судьбу. Человек думает, что его уволят, если скажет, что Петя плохой менеджер. Поэтому молчит, страдает, уходит во время испытательного срока, а Петя остается. Только на exit-интервью мы узнаем, что новичок не хотел работать с менеджером.
Обязательно собирайте «негатив». Во время сбора обратной связи углубляйтесь, предлагайте варианты: «Может тебе не нравится процесс или что-то в офисе. Возможно, не устраивают наши порядки и традиции?» Именно у «свежих» людей в компании незамыленный взгляд. Они подсветят проблемы, которые вы уже не видите, потому что привыкли или так «исторически сложилось».
Предоставляйте обратную связь. Вы тоже должны это делать — указать, что у человека получается хорошо, а что нет, с чем проблемы, как скорректировать свое поведение или квалификацию.
Обратная связь один на один по временным блокам
Рассмотрим ее подробнее — каждый временной блок по отдельности.
Первая неделя. Личная оценка и цели
Две оценки. После первой недели работы предоставьте две оценки: свою личную, как непосредственного руководителя, и наставника. Говорите обо всем, что нравится и не нравится в процессе прохождения чек-листа и выполнении первичных работ.
Всем новичкам, которые приходят в мои команды, я даю простую установку: хороший новичок «бомбит» всех вопросами.
Новичок, который не задает вопросы, в лучшем случае не делает ничего, в худшем — делает что-то не то. В этот момент я лишний раз проговариваю, чтобы он как можно чаще адресовал вопросы наставнику, руководителю и коллегам, потому что это будет вовлекать в процесс адаптации еще сильнее.
Цели. Вспомните цели, которые нужно выполнить, чтобы успешно пройти испытательный срок. Если на испытательном сроке будут четко сформулированные цели и критерии их выполнения, то уровень стресса нового сотрудника будет на порядок ниже, чем в ситуации, когда он до последнего дня не понимает — прошел он испытательный срок или нет?
Проговаривайте цели и критерии на первой установочной встрече, но не в первый день работы. В первый день новичка интересуют вопросы уровня: «Где столовая, где уборная, как попасть в трекер?». После того, как новичок отдышался неделю, проговорите цели, чтобы он понимал куда идет, сколько впереди «уровней» и «боссов».
Вторая неделя. Оценка подразделения
Обратная связь от подразделения. Вы оцениваете сотрудника и даете ему обратную связь не только от себя лично, как наставника или руководителя, но и собираете материал от подразделения, в котором он работает.
Не отделяйте себя от коллектива. Это особенно важно. Как руководитель подразделения, сообщайте новости исключительно в установке «Мы считаем, что ты работаешь хорошо (или плохо)». Подход, когда руководитель выдает свое мнение, а потом отдельно упоминает, что в коллективе так не считают, создаёт впечатление, что начальник хороший, а кто-то в коллективе строит козни.
Когда будете собирать обратную связь от сотрудников внутри подразделения, выбирайте один из двух вариантов. В первом варианте вы принимаете сторону коллектива — собираете негативные отзывы вместе с аргументами. Во втором — разбиваете негатив, если не согласны с мнением коллектива и объясняете почему. Но не отделяйтесь от команды, приходите к общему мнению.
Первый месяц. Оценка коллег из других отделов и движение к целям
Оценка от других подразделений. Логично предположить, что в первые 2-3 недели человек будет больше работать внутри собственной команды на маленьких рутинных операциях, которые позволяют вовлечь в работу внутри своего подразделения. К концу первого месяца он будет плотнее интегрирован с внешними командами. В это время у других команд и подразделений сформируется мнение о новом сотруднике, которое вы можете собрать.
Защищайте интересы своего сотрудника. Нельзя противопоставлять себя другим командам: «Мы, в тестировании считаем, что ты классный, но разработка — нет». Это создает плохую атмосферу между командами. Ситуация аналогична со сбором обратной связи внутри собственного подразделения: либо соглашаетесь с тезисом, который принесли извне, либо оспариваете его. Нельзя разделяться и межевать ответственность за обратную связь.
Цели. На первом месяце вы возвращаетесь к целям испытательного срока и помогаете выставить конкретные ближайшие шаги для их выполнения. Именно в этот момент человек максимально готов освоить основные инструменты, получить доступы, выполнить типовые операции, интегрироваться в команды, познакомиться с нужными людьми. Он может начинать «зажигать» именно на месячной отметке.
Второй месяц. Оценка тимлидов других отделов, первое предупреждение
Обратная связь от тимлидов соседних команд. Новичок уже поработал с целыми группами. Скорее всего, у тимлидов сформировалось какое-то представление о нем. Важно собрать мнения тимлидов о сотруднике и дать возможность человеку почувствовать, что в компании его появление заметно и вызывает реакцию: положительную или отрицательную.
Второй месяц и встреча с обратной связью — идеальный момент для «последнего китайского предупреждения». Сообщите сотруднику о его «косяках»: «Если продолжишь делать А, В и С и не начнешь делать 1, 2, 3, то не пройдешь испытательный срок». Если правильно с ним поговорите, под конец третьего месяца у человека не будет вопросов, прошел он испытательный срок или нет.
Прозрачность, которая достигается за счет чек-листа, в том числе, позволяет сотруднику снизить уровень стресса в момент адаптации.
Третий месяц. Итоги испытательного срока и выполнения целей
Подведение итогов. Новичок проходит испытательный срок, вы подводите итоги, разговариваете о целях. Здорово, если цели не шаблонные, а сформулированные по SMART: конкретные, ограниченные во времени, измеряемые и релевантные.
Расскажите о хорошем. Как руководитель, транслируйте позитив от лица компании. Когда человек приходит к кульминации испытательного срока, обозначьте это одобрением и позитивом. Расскажите, где человек показал себя успешно, сколько и какие задачи за время испытательного срока сделал, подведите итоги.
Похвала. После прохождения испытательного срока обязательно похвалите сотрудника. В русской культуре с этим большие проблемы. У меня складывается впечатление, что когда мы все рождаемся, нам отгружают 3 товарных поезда критики, а похвалы стакан. Поэтому мы думаем — похвалить или нет? Потратить сегодня капельку похвалы или сэкономить на следующий год?
Чем полезен чек-лист?
Вопрос адаптации регламентирован: есть инструкция, по ней можно пройтись и проставить галочки. Инструкция публична: в нее вовлечен новый сотрудник, наставник и вся команда.
Чек-лист — масштабируемый и гибкий инструмент. Я делюсь им с вами, вы поделитесь им внутри компании и команды. Большая часть чек-листа общая: не привязана к конкретному функциональному подразделению, не содержит нюансов, связанных с продуктом, процессами, архитектурой, бытовыми вопросами и традициями. Общие моменты добавьте в шаблон и дополняйте, в зависимости от функционального подразделения, сотрудники которого задумались заняться онбордингом в своем коллективе.
Дорожная карту целей перед глазами. С ней прохождение испытательного срока комфортнее. Это четкая последовательность действий — набор из 30-50 пунктов, которые шаг за шагом будут приближать его к цели. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.
Максимально быстрое вхождение сотрудников. Не забывайте про бизнес. Вы потратили много денег и ресурсов, чтобы нанять классного специалиста, не потеряли его и максимально быстро вывели на показатели производственной эксплуатации — это главная цель, компания довольна.
Аргумент для досрочного прохождения испытательного срока. Для некоторых новичков чек-лист становится вызовом. Я встречал людей, которые выполняли его досрочно и проходили по всем пунктам за 1,5-2 месяца. Это хорошее подспорье в обсуждении вопроса о досрочном закрытии испытательного срока. Можно подойти к руководству с документом и сказать: «Смотрите, у нас есть процедура, регламент. Обычно на это уходит 3 месяца, а Даша прошла за 2. Мы проверили, все хорошо, давайте брать».
Можете воспользоваться примером адаптационного чек-листа для специалиста по обеспечению качества. Общая структура и логика составления оформлены как в материале. В остальном адаптируйте под собственные нужды.
Чек-лист полезный инструмент адаптации. Но в системе адаптации есть даже автоматизированные инструменты. Они помогают приобрести новичку новый опыт, сокращают риски потери сотрудников и повышают скорость их «разгона». Какие это инструменты и как их применять на практике, поговорим на Knowledge Conf 2020.
Если вам есть, что рассказать об управлении знаниями, мы ждем вас среди докладчиков — подавайте доклад. Дедлайн подачи — 18 марта. Если больше интересно послушать, а потом применить новые практики и опыт — бронируйте билеты, 23 февраля цена повысится. Следите за новыми статьями об управлении знаниями на Хабре, в Telegram-канале, задавайте вопросы в чате конференции.
Автор: KnowledgeManager
