Самое дурацкое занятие на свете – изменять. Оно даёт необычайно сильные эмоции, с одной стороны, а с другой – способно начисто выхолостить, опустошить, лишить друзей и даже любимой работы.
Пару историй расскажу. На истину в высшей инстанции не претендую, разумеется.
Изменять с коллегами
Я говорю о реальных изменениях, а не о внедрении методик, переходе на новую CRM-ку или таск-менеджер. Реальные – это когда люди начинают работать по-другому, и результат их деятельности радикально улучшается.
Изменения быстро растрачивают «банковский счет» отношений, причем – и с нижестоящими, и с параллельными, и с вышестоящими. Тут простая математика: если успел накопить баланс отношений, то тратишь его, до овердрафта, а если не успел, то работаешь в кредит. И у кредита есть лимит.
Например, один чувак хотел изменить работу команды программистов. Он точно знал, что надо делать, предварительно показал, что его план работает (на другой выборке). Ну т.е. бери готовый кейс и пользуйся. Выхлоп для команды простой: больше результата при тех же усилиях, и больше денег в кармане.
Дебетового остатка хватило недели на две, потом пошла работа в кредит. Полмесяца работали по предложенной схеме, получили заметное улучшение. Но напрягала необходимость работать по чужой схеме, и постепенно она перевесила. Вторую половину месяца работали уже в кредит отношений, по типу итальянской забастовки – вроде, делаем, как ты говоришь, но чем дальше, тем длиннее спуская рукава.
В итоге: разрушенные отношения, при явно позитивном результате даже за первый месяц. Ну и, естественно, выгнали «изменятора» и вернулись к прежней схеме и прежним результатам.
Изменять с собственником
Та же история с прямым бенефициаром, т.е. выгодополучателем изменений. Был один чувак, который занялся изменениями в конторе по заданию собственника. Начиналось чудесно – получил полный карт-бланш и практически неограниченные ресурсы. Фигачил, почём халва. И очень быстро попёрло.
Ну, тупо прибыль стала расти, хотя работа велась не напрямую с ее составляющими, а с обеспечивающими процессами. Но они, как оказалось, так сильно и быстро влияли на прибыль, что прям голова кружилась от успеха. У собственника.
Чувак-то понимал, что всё делает правильно, и надо просто не тупить и продолжать. А собственник попал в ловушку «ну всё, теперь само попрёт». И начал свои предложения вносить.
В самом начале-то молчал, занимая позицию «сделай хоть что-нибудь, я ваще не знаю, что делать». А когда увидел, и отчасти понял процесс изменений, вдруг, откуда ни возьмись, вспомнил, чего читал в книжках.
Поначалу мягонько так, типа просто предложить, давай обсудим, то сё. Ну чувак обсуждал, объяснял, почему не надо так делать. Но чем дальше, тем более собственник начинал верить, что его идеи чего-то стоят, и их тоже надо использовать.
Дошло до того, что чувак сказал: не, ты фигню предлагаешь, собственник. Ты меня поставил изменения делать, вот я и делаю. Как думаете, что собственник ответил? Примерно «я тебе щас в *** дам». Через минуту извинился, конечно, но поздняк – щелкнуло уже.
Чувак оказался упёртый, и продолжил гнуть свою линию. Просто перестал объяснять, что делает. И где-то через месяц его сняли с этой работы. А дальше прикольно было.
Сняли его именно с управления всем проектом изменений, но не исключили из команды этого проекта. Руководителем поставили другого человека, с прямо противоположными взглядами на жизнь. Наш чувак и придумывал, что делать, и делал. А новый руководитель только делать умел.
Собрались они и спрашивают чувака: говори, чего делать надо. А он им: это вы мне говорите, а я делать буду. Или вертайте взад. Ну, слово за слово, уволился чувак, а проект изменений накрылся медным тазом.
В итоге: не просто сворачивание, а откат изменений, падение показателей компании в разы, испорченные отношения, потеря веры в изменения.
Изменять до упора
Но и чудеса случаются. Когда реализатор изменений работает один и идет до конца. Один знакомый так службу снабжения реформировал, она включала в себя склад и закупщиков.
Поначалу он поддался иллюзии, что все вокруг – друзья и единомышленники, будут ему всячески помогать, и идеями, и фактами, и руками. Но, на его счастье, быстро понял, что изменять надо одному.
В общем, плюнул и сказал: сам всё сделаю. Собственнику, в смысле, сказал. Тот покочевряжился, мол давай, рассказывай, что будешь делать, конкретно, план, устав, мероприятия, ресурсы и т.д. А тот упёрся и всё: или сам, или никак.
Собственник подумал в выходные, и решил: ладно, пофиг. Ну и дал карт-бланш. И не лез.
Ну парень и сделал всё сам. Процесс перенастроил, автоматизировал, систему мотивации поменял, сопровождал, поддерживал и т.д. Счет отношений со всеми причастными коллегами, включая собственника, ушел в жесткий минус. Наверное, до кредитного лимита отношений с собственником он не дошел, потому процесс изменений и удалось довести до конца.
А потом произошло чудо. Ну, во-первых, сам проект реализовался удачно. А во-вторых, те, кто его ненавидел, резко изменили своё отношение – стали чуть ли не на руках таскать. Ну а чего – парень избавил их и от вечных косяков, за которые они привыкли огребать, и зарплата у них выросла, и, в целом, они стали героями. Просто потому, что у остальных служб проблемы остались, а у этих – исчезли.
Итого, получается, если перетерпеть крайне низкий уровень отношений в процессе изменений, то на выходе этот уровень может вырасти намного выше изначального. Правда, если изменения принесут-таки хороший результат.
Изменять с друзьями
А вот это – самая дурацкая затея, потому что дружбу она убивает нафиг, если один хочет, а второй – нет. Изменения в этом смысле – как испытание, навроде предложенного Высоцким похода с другом в горы.
Если «хмур был и зол, но шёл» — уровень отношений временно упал, но человек относится к этому адекватно, понимает, что НАДО. И идет.
А если «сразу раскис и — вниз», или «оступился – и в крик», то баланс отношений был изначально очень низок, или слишком круто пошли в гору.
Были два знакомых парня, которые пытались делать IT-бизнес. Оба пришли к выводу, что надо вносить изменения. Не сказать, что серьезные – продуктовую линейку резко расширить, подходы к клиентам поменять, проектную деятельность оптимизировать. Суть и цель изменений была и понята, и принята обоими.
Но, увы, изменения – это не только суть и цель, но и работа. Изменения надо делать, как и любую другую работу. Не только мечтать о походе в горы, но и ползти вверх, падать, мерзнуть, голодать и испытывать недостаток кислорода.
Ну вот, один вроде терпел, а второй «раскис и вниз». Ну, вроде, и пофиг – можно просто откатить изменения и подождать более благоприятного момента. Но отношения уже испорчены, а бизнес держался на них. Ну и кончился бизнес.
Итого, бизнеса нет, дружба перешла в пассивную вражду и взаимные обвинения.
Армия «убедившихся»
Большинство ребят, которые пытаются заниматься изменениями, не выдерживают падения уровня отношений. Не могут жить в состоянии, когда «все ко мне стали хуже относиться».
Снижение уровня отношений затмевает цель изменений, и преимущества, которые прогнозируются или даже обещаны – например, повышение дохода или должности. Мы ж – существа социальные. Спасибо дефолт-системе , которая резко повышает приоритет текущих отношений над далёкими целями.
Но фишка в другом. Те, кто начал изменения и бросил, видят противоречие, которое не дает им покоя: я вернул отношения на хороший уровень, и я теперь молодец, но изменения бросил, поэтому не молодец. Надо же всё-таки решить, молодец ты, или нет.
Говорят, в этот момент включается сознание – именно оно отвечает за устранение противоречий, т.к. не хочет с ними жить. А тут выбор простой – или признать, что ты зависим от отношений, и молодцом являешься, только когда к тебе хорошо относятся, или назвать саму идею изменений – злом.
Так пополняется армия «убедившихся» — тех, кто «понял», что изменения – это чушь. В этой армии принято много юморить на счет «эффективных» менеджеров, шабашников, нуворишей, инфоцыган, политиков, лизоблюдов и т.д. – всех, кто прямо или косвенно связан с темой изменений.
В итоге, такой «убедившийся» практически никогда не возвращается к идее затевать изменения. Просто потому, что боится снова испытать трудности потери отношений, и испытать противоречие.
Изменять с незнакомыми
Самый реализуемый на практике вариант, который я видел – это начинать изменения, когда отношения или еще не сформированы, или уже испорчены (в т.ч. сознательно). Проще говоря, когда терять нечего.
Единственное – надо иметь кредит доверия от какого-нибудь лица, принимающего решения. И помнить, что этот кредит убывает очень быстро.
Дальше действует простая математика: изменения должны приносить результат быстрее, чем убывает остаток на счете отношений. Самый простой вариант – начать с небольших по времени, но заметных по результату изменений. Сделать небольшой проект, который быстро покажет результат.
Это как инвестиция с коротким сроком возврата. Отдаешь весь остаток отношений, сидишь «без денег», но очень быстро возвращаешь всё назад с процентами. В итоге и остаток выше изначального, и лимит овердрафта увеличен – ЛПР уже знает, что вы можете, и в следующий раз будет терпеть дольше.
Теперь уже можно начинать более масштабные изменения. Но помнить о том, что они должны принести результат в обозримой перспективе, всё-таки стоит. Как и о скорости убывания отношений.
Просто надо понимать: суть изменений мало кому вокруг понятна. Результаты – понятны. Потери и трудности в процессе – понятны. А чего вы там делаете, и почему именно так – не понятно.
Пока результата нет, все видят только трудности и проблемы, вами создаваемые. Объяснять свои действия тоже особого смысла нет – может получиться, как в истории с собственником. Ну и, в принципе, мотивация ваших действий может быть понятна только тем, кто непосредственно работает с вами, кто понимает текущие и глобальные цели. Боль, короче.
Итого, принцип простой. Забиваем на отношения со всеми, включая ЛПР, на короткий период. Не тратим время на восстановление этих отношений, пока изменения не принесли результат. Все усилия концентрируем на успешной реализации изменений.
Чем быстрее получится результат, хотя бы промежуточный, но понятный ЛПР и окружающим, тем быстрее случится возврат инвестиций с процентами. Или, хотя бы, .
Автор: Иван Белокаменцев
