Теория “менеджмента” немало преуспела в анализе поведения руководителей, в изучении причин их успехов и неудач, в систематизации знаний о том, как развивать в себе сильные качества оных, и бороться со слабыми.
Особым вниманием у нас пользуются зарубежные теоретики. Спросите начальника что прочесть на эту тему или попросите назвать “любимую книгу”. Наверняка услышите фамилии Голдратт, Адизес, Макиавелли… Неоднократно убеждался лично, что почерпнутые из этих книг “бесценные знания” навсегда вытесняют из сознания “руководителей” школьную программу. Человек с трудом и уже неправильно отвечает на вопрос “Чему равен корень из 9 и -9 ?”… Но это отдельный разговор.
На мой взгляд, отечественный классик менеджмента Владимир Тарасов, который изучал эту тему ещё с позднесоветской поры, отлично раскрыл её в своём творчестве, особенно в книгах “Персональное управленческое искусство”, “Восемь ступеней управленческого мастерства”. Начинать знакомство с “менеджментом”, что по определению, есть “Искусство выполнять работу чужими руками” (sic), рекомендовал бы с последней.
Но если до серьёзной литературы не доходят руки, а нужно разобраться в предмете для “быстрого старта” или просто из интереса, следует из запутанной на первый взгляд темы извлечь ясную картину. Этим и займёмся.
Рассмотрим всего двух “менеджеров”. Первый — “идеальный руководитель” Тарасова, о котором известно только одно — что он есть. Второй тип, назовём его Завхозом — антипод первого. На их противопоставлении, изучении их мотивов — мы построим теорию, а поняв их ценности — выясним причину их отличий.
Итак. Оба понимают что должность — временная. Или оставят/снимут, или поднимут выше. Но первый уверен в себе, а значит — поднимут, поэтому ставит перед собой задачу — оставить после себя чётко работающую структуру, в которой не будет непосредственной необходимости в нём самом. Второй — опасается что это потолок, или просто устал и хочет на ней задержаться. Отсюда — большая разница в подходах.
К делегированию. Цель первого — не стать незаменимым. И он делегирует, обязательно наделяя подчинённых настоящей ответственностью. Делегирует делегирование — создаёт оргструктуры. Его конечная цель — делегировать ВСЁ. Отвечать за конечный результат он будет, но получать его станет — чужими руками. В случае победы такой руководитель скажет коллективу: это ВЫ победили. И будет искренен.
Второй — может делегировать исполнение, но не ответственность. Все бумаги будет пропускать через себя, будет вникать в каждую мелочь. Ну, как типичный завхоз. Он подсознательно желает быть незаменимым!
К обучению непосредственных подчинённых. Первый — учится сам и стремится обучить остальных. Потому как квалифированные подчинённые совершенно необходимы для дела и карьеры. На первом месте — передача личного опыта, систематические встречи, разбор “полётов”.
Завхоз — и сам давно не открывал книгу. Возможно, склонен ревновать к успехам. Наверняка считает, что подчинённые уже всё знают, коль оказались на своих должностях. Если он организовывают встречу, то скорее не научить, а чтобы себя показать!
К свободе принятия управленческих решений. Подчинённые работают самостоятельно, без оглядки на руководителя, хотя прекрасно знают, что при возникновении существенных отклонений он будет вникать в их работу, и сделает это профессионально. Оперативные вопросы, в т.ч. финансовые — решают сами.
У Завхоза — наоборот. Минимум самостоятельности, все решения утверждает он. Попробуй не принести на подпись и не согласуй своё решение, закупку, премию!..
К ответственности за свои и чужие ошибки. Первый: мы потерпели неудачу, но это моя вина. Скорее накажет не самого виновного, а его руководителя.
Второй — организовывает комиссию, а назначая виновных не включает себя в приказ о наказании.
К документации. Первый исповедует принцип “знания должны принадлежать компании”. Технологические и организационные процессы — документированы. Не формально, а по-настоящему. Ведётся база знаний, записи по качеству…
У Завхоза очень формальное отношение к документации. Т.е. она может и есть — для галочки. Культура работы коллектива ”по стандартам“ — слабая (реальная работа может отличаться от документированной).
К людям. И это самое важное. Хотя оба стремятся окружить себя нужными людьми, но первый не комплексует если встречает умнее/талантливее. Ведь так легче найти преемника и решить главную задачу! Он скажет: “Кадры решают всё” (С). Скажет искренне, потому как ценит каждого, дорожит и опирается на доверие. Если принял решение уволить — с тяжестью в сердце сделает это ЛИЧНО.
Второй — требует лояльности. От него можно услышать — “незаменимых людей нет”, “найди незаменимого и уволь” и т.п. И очень возможно, тяжесть увольнения постарается переложить на плечи подчинённого. Может статься, намекнёт: “подчиненный не должен быть умнее начальника” (тихий дрейф в сторону полной непорядочности). Поэтому рядом с ним часто нет замены. Он хотел быть незаменимым, и он им стал!
… Можно и дальше продолжать. Коль ясны ПРИЧИНЫ, представить возможные следствия не сложно. Думаю, вы всё прекрасно поняли. Персонажи идеализированы, встречаются пожалуй, только в литературе. Дойти до N-го уровня руководства по Тарасову — это прекрасно, но и быть Завхозом — не плохо, а иногда — жизненно необходимо. В конце концов, работу “менеджера” оценивают по результату работы его коллектива: объём выпуска, прибыль компании…
Но порядочный и до конца честный перед собой человек — скорее всего пойдёт по первому пути. Самое сложное в менеджменте — выполняя роль руководителя, оставаться порядочным человеком. Должность — берётся самостоятельно, если берётся. Порядочность — даётся свыше, если даётся. (С)
Автор: Олег
