Где вам лучше всего работается?
В прошлом году меня сильно увлекли споры об офисах с открытой планировкой и заинтересовали советы о том, как сохранять сосредоточенность под наплывом отвлекающих факторов. Менеджеры твердят, что необходимо взаимодействовать с коллегами. Профессора — что нужно сосредотачиваться. Как найти баланс между тем и этим?
Ответ может оказаться не таким простым, как возвращение к отгороженным «кабинкам». Даже в кабинетах за закрытыми дверями не всегда можно было спрятаться от отвлекающих факторов виртуального мира. Теперь же, когда новые технологии позволяют всегда оставаться на связи, отношение к общению с коллегами изменилось.
Благодаря SMS звонки стали восприниматься чересчур навязчивым способом коммуникации. Чаты превратили электронную почту в нудную рутину. Отключение уведомлений помогает не отвлекаться, но действительно ли это дает возможность войти в состояние «потока» — или так мы просто строим всё более изолированные бункеры?
Дженнифер Брук в качестве специалиста по исследованию кадровых вопросов в компании Dropbox опросила множество людей из самых разных стран. Из разговоров с работниками умственного труда из различных сфер она узнала, как они переключаются между двумя рабочими средами.
Переведено в Alconost
«Был такой интересный пример, когда мне говорили: «Мне нравится в офисе, но там я не могу работать над тем, что требует концентрации»»
— Дженнифер Брук
Брук рассказывает: «Многие высказывали идею, что оптимальное время работы в офисе — два-три дня в неделю, и столько же — из дома. Опрошенные регулярно говорили: «Мне очень нравится в офисе, но там я не могу работать над тем, что требует концентрации»».
Исследования показывают, что сотрудники часто жалуются на отвлекающие факторы, присущие офисам с открытой планировкой. Например, одна из проблем заключается в том, что когда в офисе разговаривают, часто речь идет о чем-то, что может вас заинтересовать. Дэвид Баркус пишет в статье Harvard Business Review:
«Тихая болтовня коллег и легкое гудение вентиляции должны помогать сосредотачиваться. Проблема может заключаться в том, что мы в офисах не можем помешать себе включаться в чужие разговоры и не давать себя прерывать, когда хотим сосредоточиться».
Чтобы не отвлекаться, работники используют внешние сигналы — например, надевают наушники, — что позволяет погрузиться в работу. Но когда коллеги хотят к вам обратиться, это вызывает неудобство. В итоге руководителям команд часто приходится огораживать своих подчиненных от отвлекающих факторов.
«Они изолируют своих подчиненных от остальных, чтобы те могли сосредоточиться. Руководители команд в компании представляют собой своего рода посредника, обеспечивающего защиту и поддержку своим сотрудникам, — говорит Брук. — Таким образом разговор о бункерах переходит в разговор о границах. Командам, отделам внутри организаций, особенных крупных, необходимы границы. Но при этом нужны люди, которые могут обеспечивать обмен информацией и обработку запросов взаимовыгодным способом и удовлетворять потребности как своей команды, так и организации».
«В архитектуру пространства был встроен механизм случайного взаимодействия идей».
Вопрос в следующем: как установить гибкие границы, не нарушая рабочий поток?
Многие вспоминают способ организации рабочего пространства в Bell Labs, способствующий «перекрестному опылению» идей. «У ученых-исследователей были собственные лаборатории, комнаты и офисы, — рассказывает Брук. — Но чтобы попасть в нужное помещение в здании, им приходилось совершить длинную прогулку по коридору, в котором они неизбежно встречались с другими сотрудниками. В архитектуру пространства был встроен механизм случайного взаимодействия идей».
Это открыло дорогу своего рода «совместному имитационному научению», которое помогает применять полученные знания и совершенствовать обмен ими внутри организации.
«Как организации обеспечить работу сотрудников в командах так, чтобы, с одной стороны, у них были границы для защиты от отвлекающих факторов, а с другой — некоторая коммуникационная проницаемость? — задается вопросом Брук. — Чтобы рождались идеи, чтобы сотрудники работали над не предусмотренными проектом задачами, чтобы находили интересные им темы, других людей и группы, с которыми можно взаимодействовать?»
Сотрудникам не нужно ждать, пока вмешаются менеджер, другой посредник или компания изменит стиль работы. Брук говорит, что есть разные стратегии, с которыми можно экспериментировать в поисках способа, который позволит сохранять сосредоточенность и одновременно остаться открытыми для взаимодействия.
Дженнифер стала замечать, что сотрудники в организации начали закрывать доступ к своим календарям.
«Многие беседы, проведенные в рамках исследования прошлым летом, сильно повлияли на то, как я организовала свою жизнь и работу в прошлом году, — говорит Брук. — Одним из методов такой организации я выбрала свой календарь. Я перекладываю заботу о поддержании границ на календарь, поскольку это мой посредник во взаимодействии с компанией».
«Я попыталась делать так: три дня в неделю время в моем календаре другим сотрудникам занимать нельзя, а в остальные два дня наоборот — взаимодействие поощряется. По какой-то причине метод «трехдневная тишина + два дня общения» сработал просто отлично».
Дженнифер стала замечать, что сотрудники в организации начали закрывать доступ к своим календарям, и это вдохновило ее сделать то же самое — чтобы контролировать собственный график.
«У меня как бы есть промежутки времени, которые можно заполнить трудовыми часами, необходимыми для выполнения моей работы, — объясняет Брук. — Это же и есть концепция проницаемой границы, верно? Я хочу, чтобы каждый в организации понимал, что со мной можно поговорить или выделить себе время в моем календаре».
Брук говорит, что такие простые манипуляции с календарем повлияли на то, как остальные относятся ко встречам с ней: «Не знакомые со мной люди обычно связываются, чтобы спросить разрешение и прояснить контекст предстоящего общения. И это более уважительная коммуникация. Если у вас красивый сад, а вокруг него — забор, никто не будет просто так срывать ваши помидоры: скорее всего, вас сначала спросят, можно ли это сделать».
Однако, дав согласие на встречу, необходимо принять еще одно важное решение: сколько времени выделить на это?
«В календарях единицей времени по умолчанию является час, — говорит Дженнифер. — И я думаю, что это определенным образом управляет нашим временем и вниманием. При этом мне кажется, что выделять час на встречу — глупость. Час, потраченный на разговор, требует еще час на подготовку, и столько же — на последующее обдумывание и другие действия. Выходит, часовая встреча обычно выливается в три-четыре трудовых часа».
В результате на выполнение необходимой работы остается всё меньше времени. Так как же найти и место время для этого — в календарях и в офисах?
Офисы с открытой планировкой не стали для работодателей утопией в смысле совместной работы, но, похоже нам предстоит работать в них и в обозримом будущем. А пока мы не нашли новую парадигму организации офисного пространства — оттачивайте умение сохранять сосредоточенность и ищите способы оградить свое рабочее время от «посягательств». Потому что даже если вы не контролируете среду, в которой работаете, вы можете взять под контроль свои границы.
О переводчике
Перевод статьи выполнен в Alconost.
Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.
Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.
Автор: Анастасия Куриленко
