Переосмысление процесса собеседований в дивизионе разработки Microsoft

Пару лет назад у меня была серия инсайтов. Я поговорил со своей командой о том, как мы собираемся изменить должность менеджера программы. Например, меньше внимания уделять бэклогу, а больше бизнесу; меньше внимания уделять «знаниям» и больше «обучению и вопросам»; больше фокусироваться на взаимодействии с клиентами 1:1, и меньше — на агрегированных данных. Мы хотели привлечь в команду людей, которые помогли бы нам изменить эту культуру, но мы всё ещё задавали на собеседованиях одни и те же вопросы, да и сами собеседования проходили всё в том же стиле. Поэтому мы переосмыслили наш процесс интервью.

Мы некоторое время занимались этим и теперь хотим рассказать том, что сделали и чему научились.

Это понимание пришло после перехода на должность менеджера программы: мы заметили, что задаем на собеседовании те же самые вопросы, которые задавали в течение последних десяти лет и более. Эти вопросы не имели смысла, когда мы пытались найти людей, которые могли бы привнести в команду разные навыки и точки зрения. Я начал работать в Microsoft, когда мы всё ещё задавали вопросы о том, почему крышки люков круглые, сколько нужно шариков для пинг-понга, чтобы заполнить Боинг 747, и как реверсировать связный список. За прошедшие 20 лет мне всё ещё нужно писать код для связного списка или заполнять самолёт любыми шариками.

Кроме того, иногда два кадровика непреднамеренно задавали один и тот же основной вопрос. Даже когда мы договаривались о разделении тем на собеседованиях, мы опирались на один и тот же основной каталог вопросов. Некоторые вопросы, связанные с поведением, не были ужасными, но использовали мы их не слишком эффективно.

А это понимание пришло ко мне во время одной из планёрок. Идеи возникали одна за другой, люди нетерпеливо начинали говорить, не дожидаясь, пока закончат другие, чтобы успеть рассказать о своих идеях, и мы быстро шли к судьбоносному решению. Ну, я уверен, что оно должно было стать судьбоносным — меня отвлекли по проблеме с клиентом, и я переписывался с менеджером по работе с клиентами и командой инженеров, чтобы разрешить возникшую ситуацию. Но это другая история. Короче, встреча становилась всё эмоциональнее, и один из участников — менеджер программы в моей команде, очень умная и молчаливая, — сказал, фактически: «Я только что поискала в сети информацию по нашей теме, и да, эта идея не сработает». Она в тот момент выразилась мягче. Но я осознал, что не все действуют лучшим образом в ходе таких активных мозговых штурмов. Многие, включая меня, предпочитают сидеть с чашкой кофе и разбираться с какими-то данными. Более того, на моей памяти почти не было случаев, когда мы приняли бы важное решение без того, чтобы не отступить назад и не оценить идею на свежую голову, со свежими данными и свежими клиентскими исследованиями.

Однако именно так проходило большинство собеседований: интенсивно, как-быстро-вы-можете-найти-решение-проблемы-с-которой-раньше-не-сталкивались.

Понимание накрыло меня, когда я беседовал с парой наших инженерных команд о том, как они привлекают к себе людей. Дивизион разработки много делает для open source-движения (.NET Core, VS Code, TypeScript и многие другие проекты). Наши разработчики вместе с кандидатами работали над исправлением багов или внедрением фич, используя это как часть процесса собеседования.

Руководствуясь принципом «письмо — это размышление», я написал самому себе электронку о том, насколько по-разному могут проходить собеседования в моей команде. Затем я поделился своими идеями со многими коллегами, и мы начали их тестировать раз за разом. В этом участвовали Karen Ng, Amanda Silver, Cindy Alvarez, Nathan Halstead, Anthony Cangialosi, Jeff McAffer, Jessica Rich, Travis Lowdermilk и многие другие.

А когда мы были готовы к применению получившихся идей на практике, то начали с малого и продолжали учиться, итерировали и расширяли методику. Теперь этот фреймворк (мы назвали его «фреймворк альтернативного собеседования», потому что никто из нас не обладает даром давать хорошие названия) превратился в стандартный инструмент, который прекрасно работает для наших задач, который мы продолжаем улучшать и на котором учимся.

Вот что мы изменили.

Для начала расскажите кандидату за несколько дней до собеседования, как оно будет проходить и над какой задачей вы будете работать. Мы даём людям время на самостоятельный поиск решений и на размышления. Ведь когда мы приходим на работу, то это не превращается в ежедневные сюрпризы, так почему же собеседование должно проходить в таком ключе?

Мы обсуждаем реальные задачи, которые пытается решить команда: улучшаем впечатления пользователей от продуктов, увеличиваем retention, стимулируем использование сервиса или функции. Тот факт, что это реальная проблема, над которой мы работаем, помогает развивать беседу.

Мы даём кандидатам доступ к той же информации, с которой работаем сами, и в ходе собеседования люди могут свободно использовать интернет или запрашивать другие данные. Мы часто даём кандидатам наши клиентские исследования, информацию об использовании продукта, дизайнерские решения и заглушки — большинство из того, что имеем.

Мы проводим собеседования в интерактивной форме. Мы не задаем вопросы. Нам нужно совместно решить какую-то задачу, так что давайте сделаем так, как если бы вы работали у нас и мы вместе решали эту задачу.

В течение дня мы следуем только одному сценарию или решаем только одну задачу, проводим кандидата по тому же пути, по которому проходят менеджеры программ: начинаем с анализа проблем клиентов или бизнеса, затем выясняем, какие задачи нужно решить, проектируем решения, и наконец, доставляем его в руки клиентов. А в результате нужно сделать так, чтобы клиенты это решение использовали и любили. Каждое собеседование посвящено разным стадиям этого процесса.

Вместо того, чтобы собеседовать кандидатов один на один, мы на каждое собеседованием приводим двух человек из команды. Изначально мы стали так делать, чтобы обучать собеседованиям больше коллег, но оказалось, что у этого хода есть и другие преимущества. Беседа проходит динамичнее, к тому же на одной встрече мы можем услышать несколько точек зрения. Один и те же слова люди могут воспринимать по-разному, так что в течение одной беседы мы можем выявлять неосознанные предубеждения.

Собеседующие не обмениваются своими мнениями до конца дня. Мы хотели, чтобы каждый сотрудник оценивал кандидатов самостоятельно, не принимая во внимание мнение коллег.
Мы просим собеседующих не подавать друг другу сигналы о том, стоит ли нанимать того или иного человека. Они передают кандидата другой паре собеседующих и пишут отзыв по своей беседе. В конце дня все одновременно дают свои рекомендации и небольшие пояснения о том, что они увидели и услышали такого, что привело их к конкретному умозаключению.

В конце каждого цикла собеседований мы обсуждаем не только то, о чём узнали после бесед с кандидатом, но и то, какие подходы сработали или не сработали в ходе собеседований. И на основе этой информации улучшаем сам процесс.

Наверняка я о чём-то забыл, но эти восемь перечисленных аспектов являются самыми важными.

Мы думали, что кандидаты будут нервничать. Два собеседующих; реальная задача, которую решаем в течение дня с реальными данными — нам не следовало так делать. Однако практически все кандидаты добровольно сказали, что эта процедура собеседования оказалась необычной и помогла им понять нашу компанию и команду. Даже тем, кто не получил предложения об устройстве, понравился процесс собеседований, и они поняли, почему мы их не взяли.

Мы выяснили, что есть некоторые пробелы. Например, наши менеджеры программ оказались исключительно технарями. Многие из них проверяют код в готовых продуктах. Для нас это имеет смысл: нашими клиентами являются разработчики, так что при создании ПО важно понимать своего клиента. Но в процессе собеседований у нас не было предусмотрено тщательной проверки технических навыков кандидатов, поэтому мы добавили для этого ещё один этап.

Оказалось, что стандартная «логистика» собеседований неудобна для нашего нового процесса. К примеру, если кандидат работает над одной проблемой и записывает что-то на доске, что понадобится ему позже, то нужно выделять для кандидата отдельное помещение (конференц-зал или фокус-комнату), а собеседующие будут к нему приходить.

Приводя на собеседования двух сотрудников, мы удваиваем потери человеко-часов и работников в течение дня, к тому же это очень сильно усложняет согласование рабочих графиков. Но после того, как мы объяснили сотрудникам «дороговизну» собеседований, все осознали преимущества увеличения количества собеседующих. Так что мы были готовы заплатить за это свою цену.

Цель собеседований — найти для команды или компании замечательных людей, удостовериться, что они подходят нам и будут успешно работать, а также сделать так, чтобы они сами захотели придти к нам. Один из кандидатов, которая получила предложение о работе от нас и пары других крупных технологических компаний из Сиэттла, выбрала нашу команду потому, что ей понравился процесс собеседований. Она была одной из первых, кого мы собеседовали в ходе экспериментов, и она всё ещё работает у нас, как и многие другие сотрудники, пришедшие после неё. Так что я считаю, что у нас получилось хорошо — мы всё ещё учимся, но результат уже сильно превысил наши ожидания.

Автор: Маслов Игорь

Источник