Ты работаешь в хорошей компании. Вокруг тебя крутые профессионалы, получаешь достойную зарплату, каждый день делаешь важные и нужные вещи. Илон Маск запускает спутники, Сергей Семёнович улучшает и без того лучший город Земли. Погода отличная, солнце светит, деревья цветут — живи да радуйся!
Но в твоём коллективе есть Грустный Игнат. Игнат всегда мрачный, циничный и уставший. Он отличный специалист, давно работает в компании и знает, как всё устроено. Игнату все хотят помочь. Особенно ты, ведь ты его менеджер. Но, поговорив с Игнатом, ты и сам начинаешь чувствовать, как много вокруг несправедливости. И тоже начинаешь грустить. Но особенно страшно, если грустный Игнат — это ты.
Что же делать? Как работать с Игнатом? Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo почти восемь лет, руковожу большим департаментом контроля качества. В моём подчинении находятся почти 80 человек. И сегодня я хочу обсудить с вами проблему, с которой рано или поздно сталкивается почти каждый в сфере IT.
Выгорание часто называют по-разному: эмоциональное выгорание, профессиональное выгорание, синдром хронической усталости и т. д. В своей статье я буду говорить только о том, что касается нашей профессиональной деятельности, то есть именно о профессиональном выгорании. Эта статья — расшифровка моего доклада, с которым я выступал на Badoo Techleads Meetup #4.
К слову, образ Игната — собирательный. Как говорится, любые совпадения с реальными людьми случайны.
Выгорание — что это?
Примерно так обычно выглядит выгоревший человек. Мы все много раз такое наблюдали и нам особо не надо объяснять, кто такие эти выгоревшие. Тем не менее я немного задержусь на определении.
Если попытаться суммировать мысли о том, что такое выгорание, то получится следующий список:
- это непроходящая усталость;
- это эмоциональное истощение;
- это неприятие работы, прокрастинация;
- это повышенная раздражительность, цинизм, негативизм;
- это снижение энтузиазма и активности, отсутствие веры в лучшее;
- это чёрно-белое и один большой ПОФИГ.
На сегодняшний день в МКБ (международной классификации болезней) определение профессионального выгорания представлено как часть более широкой категории — переутомления. В 2022 году ВОЗ планирует перейти на новую редакцию МКБ, 11-ю, и в ней профессиональное выгорание определено более чётко. Согласно МКБ-11, профессиональное выгорание — это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на работе, стресса, который не был успешно преодолён.
Следует особо отметить, что это не болезнь, а медицинское состояние, которое может привести к болезни. И характеризуется это состояние тремя признаками:
- чувство истощения энергии или изнеможения;
- нарастание негативного отношения к работе, дистанцирование от неё;
- снижение эффективности труда.
Прежде чем двигаться дальше, уточним понятие нормы. На самом деле, постоянно улыбаться и быть на позитиве — тоже не нормально. Смех без причины, как известно, признак дурачины. Грустить время от времени — нормально. Проблемой это становится тогда, когда длится долго.
Что обычно служит причинами профессионального выгорания? Понятно, что это отсутствие отдыха, постоянные «пожары» и их «тушение» в авральном режиме. Но также важно понимать, что даже размеренная работа в условиях, когда непонятно, как оценивать результаты, какова цель, куда мы движемся, тоже способствует профессиональному выгоранию.
Следует также помнить о том, что негатив заразен. Бывает так, что целые отделы и даже целые компании заражаются вирусом профессионального выгорания и постепенно гибнут.
А опасными последствиями профессионального выгорания являются не только падение продуктивности и ухудшение атмосферы в коллективе, но и реальные проблемы со здоровьем. Оно может привести к психическим и психосоматическим расстройствам.
Основная опасность заключается в том, что работать головой — энергозатратно. Чем больше и чаще мы чем-либо пользуемся, тем больше вероятность того, что именно в этом месте возникнут проблемы в будущем. Профессиональные спортсмены испытывают проблемы с суставами и мышцами, работники умственного труда — с головой.
Что происходит в голове у выгоревших
Чтобы понять, как работает человеческий , надо заглянуть далеко в историю и посмотреть, как он развился с точки зрения эволюции.
похож на что-то вроде капусты или слоёного пирога: новые слои как бы нарастают на более старые. Можно выделить три больших отдела человека: рептилии, который отвечает за базовые инстинкты вроде «бей или беги» (fight or flight в англоязычной литературе); средний , или животных, отвечающий за эмоции; и неокортекс — новейшие отделы , которые отвечают за рациональное и делают нас людьми.
Более древние отделы возникли так давно, что успели пройти эволюционную «шлифовку». рептилии возник 100 млн лет назад. млекопитающих — 50 млн лет назад. Неокортекс начал развиваться только 1,5—2 млн лет назад. А виду гомо сапиенс вообще не больше 100 тысяч лет.
Поэтому древние отделы «глупее» с точки зрения логики, но гораздо быстрее и сильнее нашего неокортекса. Мне очень нравится аналогия Максима Дорофеева про поезд, который едет из Москвы во Владивосток. Представьте, что этот поезд едет, он полон дембелей и цыган. И вот где-то под Хабаровском заходит очкарик-интеллигент и пытается всю эту толпу образумить. Представили? Тяжело? Вот так и рациональная часть часто не может призвать к порядку эмоциональную реакцию. Последняя попросту сильнее.
Итак, у нас есть древняя часть , которая быстрая, но не всегда умная, и новейшая часть, которая умная, умеет абстрактно мыслить и строить логические цепочки, но очень уж медленная и требующая много энергии. Даниэль Канеман, нобелевский лауреат и основатель когнитивной психологии, назвал эти две части «Система 1» и «Система 2». По Канеману, наше работает так: информация сначала попадает в Систему 1, более быструю, она выдаёт решение, если оно есть, либо передаёт эту информацию дальше — Системе 2, если решения нет.
Продемонстрировать работу этих систем можно несколькими способами. Взгляните на эту картинку улыбающейся девушки.
Нам достаточно беглого взгляда на неё, чтобы понять, что она улыбается: мы не анализируем каждую часть её лица в отдельности, не думаем о том, что уголки губ у неё приподняты, уголки глаз — опущены, и т. д. Мы сразу понимаем, что девушка улыбается. Это работа Системы 1.
3255 * 100 = ?
Или вот, простой математический пример, решить который мы тоже можем на автомате, пользуясь ментальным правилом «возьми два нолика у сотни и добавь их к первому числу». Даже считать не надо — сразу понятен результат. Это тоже работа Системы 1.
3255 * 7 = ?
А вот тут, несмотря на то, что число 7 гораздо меньше, чем число 100, у нас уже не получится дать быстрый ответ. Надо считать. И каждый будет делать это по-своему: кто-то в столбик, кто-то умножит 3255 на 10, затем на 3 и из первого результата вычтет второй, кто-то сразу сдастся и достанет калькулятор. Это работа Системы 2.
У Канемана этот эксперимент описан с ещё одной интересной деталью: если вы идёте с товарищем и на ходу ему предложите решить этот пример, то очень вероятно, что он остановится, чтобы произвести подсчёты. Всё потому, что работа Системы 2 ОЧЕНЬ энергозатратна, и даже программу по вашему перемещению в пространстве в этот момент выполнять не может.
Что из этого следует? А то, что это очень мощный механизм, по которому работает обучение, — приобретение автоматизма. Именно так мы учимся печатать на клавиатуре, ездить на автомобиле и играть на музыкальных инструментах. Сначала мы обдумываем каждый шаг, каждое движение с помощью Системы 2, А затем постепенно вытесняем приобретённые навыки в зону ответственности Системы 1 для экономичности и более быстрой реакции. Это плюсы нашего .
Но есть и минусы. Из-за автоматизма и стремления действовать по Системе 1 мы часто поступаем необдуманно. А ещё у этой сложной системы есть баги. Они называются когнитивными искажениями. Это могут быть милые странности, особо не мешающие жить, а могут быть и очевидные баги реализации.
Генерализация частных случаев. Это когда мы на основе незначительных фактов делаем масштабные выводы. Заметили, что в офис привезли колотые печеньки, — делаем вывод, что компания уже не торт и разваливается.
Феномен Баадера — Майнхоф, или иллюзия частотности. Феномен заключается в том, что после возникновения какого-либо события, если мы встретим подобное ещё раз, оно воспринимается как необычайно частое. Например, вы купили синюю машину и с удивлением стали замечать, что вокруг очень много синих машин. Или пару раз увидели, что продакт-менеджеры ошиблись, — и впоследствии видите только то, что они ошибаются.
Предвзятость подтверждения, когда мы обращаем внимание только на ту информацию, которая подтверждает наши собственные взгляды, и не принимаем во внимание факты, этим взглядам противоречащие. Например, с негативными мыслями в голове обращаем внимание только на плохие события, а позитивные изменения в компании просто не замечаем.
Фундаментальная ошибка атрибуции: все гасконцы, а я д’Артаньян. Это когда ошибки других мы склонны объяснять их личными качествами, а достижения — везением, а в случае с собой — наоборот. Пример: коллега, положивший продакшен, — нехороший человек, а если положил я, значит, «не повезло, бывает».
Феномен справедливого мира, когда мы верим в то, что существует некая высшая справедливость, во имя которой все должны действовать.
Ничего не замечаете? «Да это же типичное выгоревшего!» — скажете вы. А я вам скажу больше: это типичное каждого из нас.
Проиллюстрировать работу когнитивных искажений можно таким образом: смотрим на эту картинку. Мы видим улыбающуюся девушку. Даже узнаём актрису Дженнифер Энистон. Всё это нам подсказывает Система 1, задумываться не надо.
Но если перевернуть картинку, мы видим что-то очень страшное, Система 1 отказывается такое понимать.
Тем не менее, далеко идущие выводы мы сделали, глядя на первую картинку.
Есть ещё один пример, иллюстрирующий неверное восприятие действительности в тот момент, когда мы сосредоточены на чём-то одном. Итак, представьте себе две команды: белую и чёрную. Белые игроки перекидывают мяч только белым, чёрные — только черным. Участников эксперимента попросили посчитать количество пасов, сделанных белыми игроками. В конце их спросили, сколько было пасов, и задали второй вопрос: видели ли они человека в костюме гориллы? Оказалось, что в середине игры на площадку вышел человек в костюме гориллы и даже исполнил небольшой танец. Но большая часть участников эксперимента его не увидела, потому что была занята подсчётом пасов.
Так же и человек, нацеленный на негатив, видит вокруг себя только негатив и не замечает позитивных вещей.
Когнитивных искажений очень много, их существование подтверждается результатами экспериментов. И обнаружены они были научным методом: когда формируется гипотеза и проводится эксперимент, в ходе которого она подтверждается либо опровергается.
Ситуация сильно усугубляется тем, что жизнь современного человека в корне отличается от жизни наших предков, а вот строение — нет. У каждого из нас есть смартфон. Каждую свободную минуту мы проверяем, что нового произошло в виртуальном мире: кто что залил в Instagram, что интересного в Facebook. У нас есть доступ ко всем библиотекам в мире: информации настолько много, что мы не можем её не только переварить, но даже впитать. Не хватит человеческой жизни, чтобы всё это освоить и усвоить.
Как результат — перегрев кукухи.
Итак, выгоревший человек — человек, постоянно находящийся в подавленном состоянии. В его голове крутятся негативные мысли, а когнитивные искажения мешают ему выйти из этого порочного круга негатива:
- выгоревшего сотрудника всячески намекает ему, что необходимо менять привычный уклад жизни — отсюда прокрастинация и неприятие своих обязанностей;
- такой человек прекрасно вас слышит, но не понимает, потому что у него другие ценности, он воспринимает мир через другую призму;
- ему бесполезно говорить: «Улыбайся, солнышко же светит! Всё же хорошо, чего ты!» — такой разговор, наоборот, может ещё глубже погрузить его в негатив, ведь с логикой у него всё в порядке и он помнит, что солнышко и всё остальное раньше его радовали, а теперь — нет;
- считается, что такие люди имеют более трезвый взгляд на вещи, поскольку у них нет розовых очков, они прекрасно подмечают весь негатив вокруг вас. В то время как люди, нацеленные на позитив, таких вещей могут просто не замечать.
Есть такой замечательный анекдот. Едет мужик на новой машине мимо психбольницы, и у неё отваливается колесо. Есть запаска, но беда в том, что вместе с колесом улетели в кювет и болты. Мужик стоит и не знает, что делать. На заборе сидят несколько больных. Они ему говорят: «А ты возьми по болту с остальных трёх колёс и прикрути запаску. Не быстро, но всё же доедешь до ближайшего сервиса». Мужик говорит: «Да это же гениально! Что вы все здесь делаете, раз так прекрасно умеете думать?». А они ему отвечают: «Чувак, мы психи, а не дебилы! С логикой у нас всё в порядке». Так вот у наших выгоревших ребят с логикой тоже всё в порядке, не забывайте об этом.
Следует особо отметить, что ставшее сегодня популярным слово «депрессия» — это другое. Депрессивное расстройство личности — вполне себе медицинский диагноз, который может поставить только врач. И когда вам грустно, но после мороженки и ванны со свечами и пеной всё прошло — это не депрессия. Депрессия — это когда вы лежите на диване, понимаете, что уже три дня ничего не ели, в соседней комнате что-то горит, а вам всё равно. Если вы наблюдаете у себя что-то подобное, немедленно обратитесь к врачу!
Как правильно строить работу с выгоревшими
Как же поддерживать рабочий процесс и одновременно поднимать со дна мотивацию выгоревшего сотрудника? Давайте разбираться.
Для начала надо уяснить для себя, что мы не профессиональные психологи и взрослого человека невозможно воспитать — он уже воспитан. Основную работу по выходу из состояния выгорания должен делать сам сотрудник. Нам же следует сосредоточиться на помощи ему.
Для начала просто выслушайте его. Помните, мы говорили о том, что негативные мысли заставляют человека фокусироваться на негативе? Так вот, выгоревший сотрудник — это ценнейший источник информации о том, что у вас в компании или в отделе работает неоптимально. Приоритеты у вас и у сотрудника могут быть разными, равно как и способы улучшения ситуации. Но то, что человек может вам на блюдечке принести все недочёты, над которыми можно и нужно работать, — это факт. Так что выслушайте такого сотрудника внимательно.
Рассмотрите вариант смены обстановки. Это не всегда и не везде возможно, но краткую передышку и запас времени может дать перевод выгоревшего сотрудника на другой вид деятельности. Это может быть перевод в другой отдел. Или даже в другую компанию, так тоже бывает, и это нормально. Следует иметь в виду, что это, кстати, самый простой способ, но не всегда эффективный, потому что в большинстве случаев это только кажущееся изменение. Если, например, человек делал сайты на Joomla, а в новой компании будет делать сайты на WordPress, практически ничего в его жизни не изменится. В итоге он будет заниматься примерно тем же, эффект новизны быстро исчезнет и снова произойдёт выгорание.
Теперь давайте поговорим о том, как поступить с ежедневными задачами выгоревшего сотрудника.
Здесь нам на помощь придёт моя любимая ситуационная модель лидерства от Херси и Бланшара, о которой я упоминал в предыдущей статье. Она постулирует, что нет единого идеального стиля руководства, который менеджеры могли бы применять ежедневно в отношении всех сотрудников и всех задач. Напротив, стиль управления следует выбирать в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.
Эта модель вводит понятие уровня рабочей зрелости. Всего таких уровней четыре. В зависимости от двух параметров — профессиональной экспертизы сотрудника по конкретной задаче и его мотивации — мы определяем его уровень рабочей зрелости. Это будет минимальное значение от этих двух параметров.
Соответственно, стиль руководства зависит от уровня рабочей зрелости сотрудника и может быть директивным, наставническим, поддерживающим и делегирующим.
- При директивном стиле мы даём конкретные указания, приказы и тщательно контролируем каждый шаг исполнителя.
- При наставническом происходит то же самое, только мы ещё и объясняем, почему следует поступить так или иначе, продаём принятые решения.
- При поддерживающем стиле руководства мы помогаем сотруднику в принятии решений, коучим его.
- При делегирующем — полностью делегируем задачу, демонстрируя минимум участия.
Понятно, что выгоревшие сотрудники, даже если они являются экспертами в области своих задач, не могут работать на уровне рабочей зрелости выше второго, поскольку не готовы брать на себя ответственность.
Таким образом, ответственность ложится на менеджера. И следует стремиться как можно скорее перевести выгоревших сотрудников на более высокие уровни рабочей зрелости, повышая их мотивацию. Об этом и поговорим дальше.
Помогаем выгоревшему сотруднику повысить мотивацию
Экстренная мера номер один: снижаем требования. Перед вами уже не тот бодрый и храбрый Игнат, который мог за ночь переписать весь проект на новый фреймворк и работать без продыху. У вас есть шанс его вернуть, но сейчас это не он.
Экстренная мера номер два: делим задачи на части. Таким образом, чтобы их можно было решить «на малой тяге». Убираем из определения задач «изучить, найти, проанализировать, убедить, узнать» и другие слова, подразумевающие неопределённый набор действий, которые должны привести к завершению задачи. Ставим более мелкие задачи: «установить, запустить, позвонить, назначить» и т. д. Сам факт завершения понятно сформулированных задач будет мотивировать Игната и вытащит его из прокрастинации. Необязательно разбивать задачи самостоятельно и приносить Игнату готовый список — в зависимости от его экспертизы и ваших с ним отношений разбиение задач на части можно осуществлять вместе.
Экстренная мера номер три: обозначаем чёткие критерии завершения задачи и оценки качества работы. Как вы оба поймёте, что задача завершена? Как вы будете оценивать её успешность? Это обязательно должно быть сформулировано понятно и заранее оговорено.
Экстренная мера номер четыре: используем метод кнута и пряника. Старый добрый бихевиоризм Скиннера. Но надо иметь в виду, что в случае с выгоревшим сотрудником должен превалировать всё же пряник, а не кнут. Это называется «позитивное стимулирование», и метод широко используется как в дрессировке животных, так и в воспитании детей. Я очень рекомендую прочесть книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку!», она как раз про позитивное стимулирование, и подходы, описанные в ней, могут не раз вам пригодиться в жизни.
Экстренная мера номер пять: упор на позитив. Я совсем не имею в виду, что надо почаще подходить к грустному Игнату, хлопать его по плечу и говорить: «Улыбайся!». Как я уже упоминал, это сделает только хуже. Моя мысль в том, что часто, разбирая завершённые задачи, мы делаем упор на проблемы. Мы все логичны и прагматичны, это кажется правильным: обсудили ошибки, подумали, как в будущем их не допускать, и разошлись. В результате часто упускается обсуждение успехов и достижений. О них и надо кричать на каждом углу: рекламировать их, показывать всем, какие мы крутые.
С экстренными мерами разобрались, идём дальше.
Что делать для профилактики выгорания
Обязательно:
- Чётко сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели.
- Стимулировать тайм-ауты сотрудников: выгонять их в отпуск, уменьшать количество авралов, переработок и т. д.
- Стимулировать профессиональное развитие сотрудников. Им нужен челлендж. И в условиях размеренной разработки, когда процессы выстроены, челлендж взять вроде как неоткуда. Тем не менее даже сотрудник, посетивший обычный митап, может принести глоток свежего воздуха в коллектив.
- Уходить от ненужной конкуренции. Горе тому руководителю, который сталкивает лбами своих подчинённых. Например, говорит двоим, что они оба являются кандидатами на должность его заместителя. Или на внедрение нового фреймворка: кто покажет себя лучше, тот и получит лакомый кусочек. Ни к чему, кроме подковёрных игр, такая практика не приведёт.
- Давать обратную связь. Я даже не имею в виду формальный митинг один на один, на котором вы, собравшись с мыслями и прочистив горло, пытаетесь рассказать сотруднику, что он сделал хорошо, а что — плохо. Зачастую даже простое человеческое спасибо — это то, чего так не хватает. Лично я предпочитаю неформальное общение в неформальной обстановке и считаю, что это гораздо эффективнее формальных митингов по регламенту.
Что желательно делать:
- Становиться неформальным лидером. Как я уже говорил, это очень важно, гораздо важнее и круче, чем формальное лидерство. Часто у неформального лидера даже больше власти и методов влияния, чем у формального.
- Знайте ваших сотрудников: кто чем увлекается, у кого какие хобби и семейные отношения, когда у кого день рождения.
- Создавайте позитивную среду — это залог творческой работы. Занимайтесь саморекламой, показывайте всем, какие крутые вещи вы делаете.
- Не забывайте, что ваши сотрудники — это прежде всего люди со своими достоинствами и недостатками.
Ну и последнее наставление: разговаривайте со своими сотрудниками. Но помните, что за словами должны следовать дела. Одно из важнейших качеств лидера — умение отвечать за свои слова. Будьте лидером!
Что делать, если грустный Игнат — это ты?
Случилось так, что вы стали грустным Игнатом. Вы сами стали это подозревать, либо коллеги и близкие сказали, что вы изменились в последнее время. Как жить дальше?
Самый простой и дешёвый способ — уйти. Но самый простой далеко не всегда означает лучший. Ведь от себя не уйдёшь. И то, что ваш требует изменений, не всегда означает, что менять надо именно работу, — менять надо образ жизни. Кроме того, я знаю много случаев, когда уход делал только хуже. Справедливости ради надо сказать, что обратные случаи мне тоже известны.
Если вы всё-таки решили покинуть компанию, сделайте это по-взрослому. Передайте дела. Расстаньтесь хорошо. Бытует мнение, что компаниям проще расставаться с выгоревшими сотрудниками, чем как-то работать с выгоранием. Мне кажется, это пришло из времён СССР, когда выгорание наблюдалось в основном в профессиях, представители которых работают с людьми: врачи, учителя, кассиры и т. д. Вероятно, тогда действительно было проще с этим, ведь незаменимых не было. Но сейчас, когда компании борются за талантливых сотрудников и готовы предлагать кучу бенефитов, только бы они шли к ним, терять хороших специалистов неоправданно дорого. Поэтому, уверяю вас, нормальной компании выгодно, чтобы вы не уходили. А если работодателю проще расстаться с вами, значит, ваши опасения по поводу «хорошести» компании правильные и из неё надо уходить без сожалений.
Решили попробовать побороться с выгоранием? У меня для вас новость, одновременно хорошая и плохая. Плохо то, что главный ваш враг, который загнал вас в это состояние, — это вы сами. А хорошо — то, что главный ваш друг, который способен вытащить вас из этого состояния, — это тоже вы сами. Помните о том, что ваш прямо кричит о том, что надо менять жизнь? Так и поступим.
1. Поговорите с вашим руководителем
Открытый диалог — это ключ к решению любых проблем. Если ничего не делать, то ничего и не изменится. А если вы покажете руководителю эту статью, то будет ещё легче.
2. Фокусируйтесь на том, что приносит радость
В первую очередь в личной жизни, вне офиса. Никто кроме вас самих не знает, что для вас хорошо, а что плохо. Делайте побольше вещей, которые вас радуют, и избавьтесь от вещей, которые вас огорчают. Не читайте новости, уберите из своей жизни политику. Смотрите любимые фильмы, слушайте любимую музыку. Ходите в места, которые вам нравятся: в парк, в театр, в клуб. Внесите в свой календарь задачу «Сделать что-нибудь приятное для себя любимого» (на каждый день!).
3. Отдыхайте
Ходите в отпуск. Настройте напоминалку на телефоне, смарт-часах или компьютере делать регулярные перерывы в течение дня. Просто подойдите к окну и потупите на ворон. Дайте и глазам отдохнуть.
- Тренировка наших возможностей — физических или умственных — заключается в том, чтобы сделать сколько можешь и ещё чуть-чуть. Но потом надо обязательно отдохнуть — только так возможен прогресс. Без отдыха стресс вас не тренирует, а убивает.
- Очень хорошо работает правило: вышел из офиса — забудь про работу!
4. Меняйте привычки
Гуляйте на свежем воздухе. Ходите последнюю остановку до дома и офиса пешком. Обливайтесь холодной водой. Бросьте курить. Меняйте привычки, которые у вас уже сформировались: этого хочет ваш !
5. Заведите распорядок дня
Так будет легче контролировать и стимулировать изменения. Высыпайтесь: биоритмы — это важно. Ложитесь спать и вставайте в одно и то же время (с удивлением обнаружите, что так вы лучше высыпаетесь, чем если куролесите по клубам до утра, а потом идёте на работу).
6. Занимайтесь спортом
Нам с детства знакома фраза «в здоровом теле — здоровый дух», вероятно, поэтому мы не уделяем этому достаточно внимания. Но это правда: физическое здоровье очень сильно взаимосвязано с психическим. Поэтому спортом заниматься важно и нужно. Начните с малого: потратьте утром пять минут на зарядку.
- Подтянитесь на турнике три раза, постепенно дойдите до пяти раз.
- Начните утром бегать по 15 минут.
- Запишитесь на йогу или плавание.
- Только не ставьте цель пробежать марафон или стать олимпийским чемпионом. Вы её обязательно завалите и бросите. Начните с малого.
7. Составляйте список дел
Это даёт отличные результаты — начиная с того, что вы ничего не забываете, заканчивая тем, что пропадет ощущение, что ты устал как собака, хотя вроде ничего и не сделал.
- Чекбоксинг успокаивает сам по себе. Человек в состоянии выгорания стремится к стабильности. Видеть перед собой список дел и постепенно отмечать их как сделанные очень мотивирует.
- Только опять же начните с малого: слишком большой список со слишком объёмными задачами заставит вас усомниться в собственных силах и бросить начатое.
8. Найдите хобби
Вспомните, что вы хотели попробовать в детстве, но не успели. Займитесь рисованием, музыкой, выжиганием по дереву или вышиванием крестиком. Научитесь готовить. Сходите на охоту или рыбалку: кто знает, может именно эти занятия придутся вам по душе.
9. Поработайте руками
Уберитесь в квартире. Подметите в подъезде. Соберите мусор на детской площадке. Почините дверцу шкафчика, которая давно болтается. Нарубите дров соседской бабушке, вскопайте огород на даче. Сделайте клумбу во дворе. Почувствуйте усталость, а потом выспитесь как следует: голова будет пустая (никаких негативных мыслей!) и вы обнаружите, что вместе с физической усталостью ушла и психологическая.
Метод кнута и пряника, который я рекомендовал менеджерам, в англоязычной литературе имеет название «палка и морковка». Смысл тот же: вознаграждение за правильное поведение и наказание — за неправильное.
У этого метода есть один большой недостаток: он плохо работает, когда рядом нет тренера. А при отсутствии регулярных тренировок постепенно сходят на нет все приобретённые навыки. Но прелесть в том, что этот метод можно применять в отношении самого себя. Воспринять это можно так: разумная Система 2 тренирует неразумную Систему 1. Это правда работает: награждайте сами себя за то, что сделали что было намечено.
Например, когда я начал ходить в тренажёрный зал, мне очень не хотелось вставать по утрам и идти таскать железяки. Думаю, это многим знакомо. Так вот, я сам себе поставил условие: схожу в зал, а потом разрешу себе сходить в баню. А баню я очень люблю. Так и привык: теперь меня драйвит ходить в зал даже без бани.
Если всё, что я перечислил, кажется вам неподъёмной задачей и у вас не возникает желание хотя бы попробовать, значит, вам нужно немедленно обратиться к врачу. Вероятно, ваше состояние зашло слишком далеко. Только имейте в виду, что волшебную таблетку, от которой мгновенно станет хорошо, врач вам не даст. Даже в этом случае придётся поработать самому.
На будущее: научитесь говорит «нет» и слушать, что говорят другие. Помните о том, что когнитивные искажения часто мешают нам видеть реальную картину мира, так же, как и всем окружающим. Забудьте про свою гиперответственность и свой перфекционизм. Помните о том, что вы никому ничего не должны. Но и вам никто ничего не должен.
Я ни в коем случае не призываю вас прямо сейчас пуститься во все тяжкие и начать делать дичь. Дело в том, что делать что хочется — это не то же самое, что не делать чего не хочется. Просто в следующий раз, когда вы будете делать что-то, что вам не нравится, подумайте: а как вы вообще попали в эту ситуацию?
Может, в какой-то момент надо было сказать «нет»?
Может быть, вы пытаетесь довести задачу до какого-то идеального решения, которое только для вас является идеальным, во имя каких-то идеалов, которые вы сами для себя создали?
Может быть, вы делаете это, потому что «должны» и потому что все так делают? Вообще, остерегайтесь слова «должен». Кому должен? Почему должен? Очень часто за этим словом стоит чья-то манипуляция. Сходите в приют для животных. Вы просто обалдеете от осознания того, что вас кто-то может просто любить. Не за то, что вы делаете крутые проекты. Не за то, что вы успеваете делать их в срок. А просто за то, что вы — это вы.
Грустный Игнат ближе, чем кажется
У вас может появиться вопрос: откуда ты всё это взял-то, такой деловой?
А я вам скажу: это мой опыт. Это опыт моих коллег, моих подчинённых и моих руководителей. Это ошибки и достижения, которые я сам видел. И решения, которые я предлагаю, реально работают и использовались в разных ситуациях в разных пропорциях.
К сожалению, когда я столкнулся с такой проблемой, у меня не было такой подробной инструкции, какая у вас есть сейчас. Вероятно, если бы она у меня была, я бы совершил гораздо меньше ошибок. Поэтому очень надеюсь, что вам эта инструкция поможет не наступить на эти грабли.
Уважаемый Игнат!
Мы подошли к концу повествования, и я хочу обратиться лично к тебе.
Помни о том, что это твоя жизнь. Ты и только ты можешь ее улучшить. Ты сам хозяин своего эмоционального состояния.
В следующий раз, когда тебе будут говорить: «Улыбайся! Ты чего? Всё же хорошо!», не расстраивайся и не кори себя за то, что тебе не весело.
Только ты сам можешь решать, когда тебе грустить, а когда — улыбаться.
Береги себя!
Книги и авторы, которых я упоминал в статье:
- Карен Прайор «Не рычите на собаку!».
- Даниэль Канеман «Думай медленно… решай быстро».
- Максим Дорофеев «Джедайские техники».
Ещё книги, которые можно почитать:
- В. П. Шейнов «Искусство убеждать».
- Д. Гоулман «Эмоциональный интеллект».
- П. Ленсиони «Три признака унылой работы».
- Э. Шмидт, Д. Розенберг, А. Игл «Как работает Google».
- А. Бек, А. Раш, Б. Шо, Г. Эмери «Когнитивная терапия депрессии».
- А. Бек, А. Фримен «Когнитивная психотерапия расстройств личности».
Ссылки на статьи и видеодоклады:
- https://dispanseri.ru/alkogol-i-bolezni/sindrom-emotsionalnogo-vygoraniya.html
- https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BC%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B2%D1%8B%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5
- http://www.elitarium.ru/professionalnoe-vygoranie-stress-strah-harakter-sostoyanie-simptom-rabotnik-organizaciya-sotrudnik-trud-vozrast-zdorove/
- https://psyfactor.org/personal/personal17-11.htm
- http://www.help-patient.ru/psychological_help/doctors/professional_burning/
- https://experimental-psychic.ru/borba-s-ehmocionalnym-vygoraniem/
- https://motivtrud.ru/PCost/modely.html
- https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D1%82%D1%83%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE
- https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%B3%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5
- https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BF%D0%B8%D1%81%D0%BE%D0%BA_%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BD%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D1%85_%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9
- http://psyresearchdigest.blogspot.com/2013/01/illyuziya-vnimaniya-my-ne-nastolko-vnimatelny-kak-nam-kazhetsya.html
- https://www.youtube.com/watch?v=K6oZuB8_dU8
- https://www.youtube.com/watch?v=xPPCzryZK44
- https://www.youtube.com/watch?v=cWKpFUfeb0U
- https://www.who.int/mental_health/evidence/burn-out/ru/
- https://icd.who.int/browse11/l-m/en#/http://id.who.int/icd/entity/129180281
Автор: Илья Агеев
