Я не тот Пророк, про которого вы, может быть, подумали. Я – тот пророк, которого нет в своем отечестве. В популярную игру «поймай меня, если сможешь» я не играю. Меня не надо ловить, я всегда под рукой. Я всегда занят делом. Не просто работаю, выполняю обязанности и следую указаниям, как большинство, а стараюсь улучшить хоть что-нибудь вокруг себя.
К сожалению, я – человек старой закалки. Мне шестьдесят лет, и я – интеллигент. Сейчас, как и в последние лет сто, это слово звучит либо как ругательство, либо – как оправдание бездействия, слабоволия и инфантильности. Но мне не в чем оправдываться.
Я – один из тех людей, на которых держится наш завод. Но, как следует из первых предложений моего рассказа, до этого факта никому нет дела. Точнее, не было. На днях в наших краях появился некий Король (своего имени он так и не назвал, и общаться было весьма неудобно). Вчера он пришел ко мне. Мы долго разговаривали – если честно, я не ждал, что этот молодой человек окажется настолько образованным, интересным и глубоким человеком. Он и объяснил мне, что я – Пророк.
В конце беседы Король оставил мне для прочтения книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», и рекомендовал уделить особое внимание главе про руководителей 5-го уровня. Меня, если честно, забавляют эти современные тенденции к придумыванию различных рангов, ступеней, поясов и прочих маркировок, но Король сумел меня заинтересовать, сказав, что книга написана по результатам серьезных исследований. Благодаря этой книге я понял, кем я должен стать, но никогда не стану – руководителем предприятия.
В книге просто и доходчиво рассказывается, на примере нескольких зарубежных компаний, как люди с судьбой, опытом и мировоззрением, подобными моим, достигают блестящих успехов на почве управления предприятиями. Приводится детальное описание причин, почему так происходит, и почему настоящий руководитель должен вырасти внутри предприятия, а не быть привлеченным извне. Только человек, выросший в компании, прошедший с ней большой путь – желательно, лет в 15, понимает и чувствует ее, в прямом смысле.
Но, как вы догадываетесь, мне такая участь не уготована – не в то время мы живем. Сейчас время «эффективных» менеджеров. Я давно наблюдаю за этим явлением, и хочу поделиться несколькими мыслями на этот счет. И, надеюсь, вы убедитесь, что время сейчас – ровно такое же, как было всегда.
На заводах, на должностях всех уровней, всегда присутствовали три типа людей. Классификация моя собственная, так что прошу прощения, если она совпадет или не совпадет с какой-то из существующих, в т.ч. – с вашей.
Первые – кто пришел просто работать, таких большинство. Рабочие, кладовщики, водители, бухгалтеры, экономисты, снабженцы, конструкторы, технологи, и т.д. – практически все специальности. Многие руководители среднего звена, назначенные на должность после многих лет хорошей службы, также относятся к этому типу. Хорошие, приятные, честные люди. Но есть и минус – им, по большому счету, безразлично предприятие, на котором они работают. Они не хотели бы, чтобы компания развалилась, или сокращала персонал, или начинала внедрять какие-либо изменения, т.к. их ждет нарушение стабильности жизни – самое для них неприятное событие.
Вторые – те, кто пришел создавать, улучшать и двигать вперед. Именно создавать, а не собираться создавать, готовиться создавать, обсуждать, планировать или согласовывать создание чего-либо. Молча, упорно, с душой, не жалея сил и времени. Таких людей мало. Люди второго типа искренне любят свое предприятие, но вот что интересно: они не улучшают, потому что любят, а любят, потому что улучшают. У них работает система обратной связи, когда ты начинаешь любить то, о чем заботишься. Также собаководы влюбляются в каждого своего питомца, ведь до его покупки никакой любви нет, она появляется в процессе. Люди второго типа любят каждую свою работу, каждое предприятие, и искренне хотят, стараются и делают его лучше.
Собственно, это и есть Пророки, которых никто не хочет замечать. Неправильно выразился – их замечают, знают, ценят и любят. Люди первого типа. А почему они никогда не встают у руля, думаю, уже понятно. Потому что есть люди типа номер три.
Третий тип – те, кто пришел получать. На самом деле, там подходит другое слово, из современного лексикона, но я не опущусь до их же уровня, и попробую высказать свою мысль цивилизованным русским языком. Надеюсь, вы меня поймете.
Люди третьего типа всегда присутствовали на предприятиях, но назывались они по-разному. В советское время это были, как правило, политработники, и дети других, более высокопоставленных политработников. Вреда от них было мало, т.к. им ничего не нужно было делать, чтобы… Не важно. Им ничего не нужно было делать. Они пришли получать – и они получали. Просто так, потому что они – из касты.
На руководящих должностях, предполагающих реальную работу, принятие решений и ответственность, тогда находились люди или первого, или второго типов. По-другому было просто невозможно – работала плановая экономика. Это сейчас, при плохом управлении, предприятие может просто исчезнуть, в т.ч. физически, превратившись в очередной торговый центр. В советское время завод мог исчезнуть только по приказу – как, например, в ходе эвакуации 1941-42 г.г. Это была, своего рода, самозащита системы от неэффективного управления.
В 90-е годы был провал – люди третьего типа практически исчезли из цехов. Можно упомянуть лишь «братков» — они тоже приходили, чтобы получать. Но, как правило, их посещения ограничивались высокими кабинетами. Изредка доходило до нас, когда происходили два рейдерских захвата. Но, повторюсь, в дело они особо не вмешивались, только на уровне общей работоспособности завода (во время захвата она отсутствовала, по естественным причинам).
Людей третьего типа, которые сейчас есть практически на всех предприятиях, вы знаете – это те самые «эффективные» менеджеры. Они приходят на завод, чтобы получать. Но не просто получать – получать в рамках «темы». Я прошу прощения, так и не смог подобрать приличного и понятного синонима для этой «темы». Слово, само по себе, не плохое, но смысл, который в него вкладывается, не выдерживает никакой критики.
Смысл прост: увидеть популярную «тему», прочитать пару (в лучшем случае) книжек по ней, запомнить первые ходы по внедрению «темы» (как Остап Бендер знал первый ход шахматной партии), и грамотно себя «продать». По каждой составляющей есть масса информации в интернете, особенно – по «продаже», как универсальной, меж«тематической» практике.
«Тем» полно. Первыми, насколько я помню, к нам пришли в конце девяностых создатели сайтов. Тогда эта услуга стоила просто бешеных денег, поэтому директор не пошел на такие вложения.
Потом была автоматизация, на ранних версиях популярной ныне платформы. Эти ребята уже сумели к нам влезть, да и потребность, в общем-то, была, особенно в сфере бухгалтерского учета.
Далее пришла сертификация по международным стандартам серии ИСО. Пожалуй, ничего более неразумного, и в то же время гениального, я в своей жизни не встречал. Неразумность вы поймете сразу, если вдумаетесь в назначение системы стандартов: описать типовые процессы большинства предприятий. Это всё равно, что разработать единый ГОСТ для всех отраслей промышленности.
В принципе, нет ничего невозможного – если убрать детали конкретного производства, то получится некий универсальный стандарт. Но что в нем останется, если убрать те самые детали конкретного производства? «Работайте хорошо, старайтесь, любите своих покупателей, вовремя оплачивайте счета и планируйте производство»? Так даже в этой формулировке есть моменты, не актуальные для нескольких производств, которые я лично видел.
А в чем гениальность? В том, что, несмотря на объективную неразумность идеи, она превосходно продавалась. Этот стандарт внедряли все производственные предприятия России. Настолько сильна «тема» и умение людей третьего типа ее «продавать».
Примерно в середине нулевых, по моим наблюдениям, произошел коренной перелом, породивший этих самых «эффективных» менеджеров. Вы заметили, что до сего момента «темы» приходили на завод извне – это буквально были внешние компании, подрядчики, с которыми мы заключали договор, совместно над чем-то работали, и, так или иначе, расставались. А в середине нулевых от подрядчиков начали отпочковываться конкретные люди.
Эти конкретные люди уловили «тему» — нет смысла сидеть в компании-подрядчике, выполнять работу по договору, получая небольшую сдельную зарплату или процент от суммы. Надо идти туда, где ждет вся сумма – на завод.
Первыми пришли внедренцы 1С. Жили себе, работали все заводы, и вдруг оказалось, что никто не может жить без автоматизации, и обязательно – на 1С. Откуда ни возьмись, появилась масса специалистов, отлично понимающих бизнес-процессы, умеющих выбирать правильные решения, но, почему-то, никогда не достигающие сколько-нибудь значимого для завода результата, и, при этом, требующие за свою работу огромные суммы денег. Даже сейчас приличный программист 1С стоит дороже хорошего технолога, конструктора, зачастую – главного инженера, главного бухгалтера, финансового директора и т.д.
Потом программисты вдруг, как по мановению волшебной палочки, превратились в ИТ-директоров. Пока сидели за компьютером в своей среде разработки, о пользе их работы еще можно было спорить – но, по крайней мере, они что-то делали руками. Став ИТ-директорами, работать они перестали вообще. Если честно, мое личное мнение: самые «эффективные» менеджеры – именно ИТ-директоры.
Следом пришли специалисты по внедрению ISO. Я сам видел, как приличные люди, инженеры, работавшие на нашем предприятии, однажды почуяли эту «тему». Буквально было так. Завод принял решение получить сертификат ISO – это было необходимо для получения некоторых контактов от представительств зарубежных компаний.
Пригласили консультанта, аттестованного аудитора. Тот приехал, научил, помог, получил свои деньги, но еще решил прихвастнуть, и рассказал инженерам, сколько зарабатывает. Насколько я помню, речь шла о сумме в тысячу евро за день работы главного аудитора на выездном аудите. Это был примерно 2005 год, евро стоил рублей сорок. Представьте, какой огонь загорелся в глазах инженеров, получавших, дай Бог памяти, тысяч пятнадцать рублей в месяц.
И всего-то надо – получить сертификат аудитора. Конечно, выездные аудиты случаются не каждый день, но отбоя от клиентов все равно нет, а дефицит специалистов налицо – ведь мало кто почуял «тему». И инженеры подались за ним. Ушли пять человек, двое действительно стали аудиторами – не уверен, что главными, но точно были при деле. Правда, сейчас прозябают где-то в СМК или ОТК.
С внедренцами ISO произошла история, аналогичная превращению программистов 1С в ИТ-директоров – почти на каждом заводе появился директор по качеству. Или бывший аудитор, или бывший консультант, или бывший участник внедрения ISO со стороны заказчика. В любом случае – человек, почуявший «тему».
Любые «темы», на мой взгляд, очень похожи друг на друга. Их главная черта – никто толком не может объяснить, зачем они нужны заводу. Без лозунгов и попыток себя продать, а на языке хотя бы экономики или элементарной логики. Примеров успешного роста финансовых или экономических показателей, явно вызванных автоматизацией или внедрением стандарта – единицы. И, как правило, не из российской практики, а от родоначальников этих практик, или хотя бы их прямых последователей.
Подсаживание на «тему» я наблюдал не только у инженеров и программистов. Один знакомый профессор, в свое время, тоже понял, что надо что-то менять, и подался в консультанты. Он – мужчина действительно умный, и из всех популярных тем выбрал Теорию Ограничений Систем Голдратта. Изучил ее досконально, по всем источникам, проштудировал всю практику, глубоко проникся и начал себя «продавать».
Поначалу шло очень успешно – «тема» работала и приносила доход. Но вскоре «тема» ушла – причем, по словам профессора, это никак не зависит от успешности применения той или иной методики. Просто есть определенная мода, создаваемая теми самыми «эффективными» менеджерами. То они воспевают ТОС, то прекращают и начинают продвигать что-то другое – попроще в понимании и изучении, посложнее во внедрении (чтобы надолго засесть на предприятии), и с более размазанными, скрытыми и непонятными результатами.
Предприятия на моду реагируют, и перестают заказывать тот же ТОС, и просят уже Scrum. Профессор переключился на эту методику. Опять же, изучил досконально – как и положено серьезному ученому. И саму методику, и те, на которых она основана. Теперь у него в портфеле было два инструмента на продажу.
Но, что удивительно, всем нужна лишь та, что на слуху. Буквально так: приходит профессор к директору, изучает проблемы, и говорит – вам нужен ТОС. Нет, отвечает директор, нам нужен Scrum. Профессор детально, в цифрах, поясняет, что ТОС принесет реальное увеличение прибыли на конкретных участках, за счет понятных действий. Нет, говорит директор, хотим Scrum. Потому что вон там и там уже внедрили Scrum. Профессор не выдерживает, и предлагает пойти ва-банк – сделать проект бесплатно, но получить небольшую долю от прироста прибыли. Нет, отвечает директор, только Scrum.
У профессора выбора уже нет – он не может продавать то, что поможет клиентам. Он продает то, что клиенты просят, что в моде, что раскручено. Причем, он отлично понимает, что суть того же Scrum, как бы помягче выразиться… Не то, чтобы скопирована с какого-то источника. Она полностью повторяет несколько методик, существовавших еще в Советском Союзе.
Например, если кто помнит, были такие хорзасчетные бригады. Ровно команда Scrum (например, описанная в книге Джеффа Сазерленда автономная группа журналистов в охваченном революцией Египте). Практически полностью автономная бригада получает задание – сделать столько-то деталей. За выпущенный объем бригадир получит деньги, которые распределит внутри команды по своему усмотрению. Бригадир – выборная должность. Как строится управление изнутри – дело самой команды, никто извне не вмешивается. Никаких методик, книг, семинаров, стендапов, досок и прочей мишуры – приживаются только те методы, которые помогают быстрее достичь результата. И это работало, на каждом заводе, без «эффективных» менеджеров и уверенных в себе молодых ребятах из социальных сетей, в ярких футболках, с бородой на всё лицо и хорошим знанием иностранных языков.
Если вам интересно, то почитайте очень интересное исследование Александра Петровича Прохорова по названием «Русская модель управления». Это именно исследование – на каждой странице как минимум одна ссылка на источник (статьи в научных журналах, книги, исследования, биографии, мемуары). К сожалению, таких книг больше почти не пишут. Современная книга по менеджменту, если и содержит в себе ссылки, то лишь на предыдущие книги того же автора.
Вообще, отличить «эффективного» менеджера очень просто. Он – как продавец-консультант в магазине электроники. Бывало ли у вас так – приходите купить, например, телефон или ноутбук, присматриваетесь, подходит консультант, предлагает помощь. Спрашиваете – а у какого телефона высокоскоростной жесткий диск. Что он делает? Правильно, начинает вместе с вами читать этикетки. Или достает телефон, открывает сайт (не факт, что своей компании), и ищет там.
Сравните, например, с продавцом электроинструмента на рынке – тем, что сам владеет лавкой на протяжении многих лет. У нас это Сергей Иванович, на радиорынке. Он знает свой товар от и до. Он всегда обменяет, если что-то сломалось, без чеков и расписок. Он всегда придет к покупателю домой и покажет, как пользоваться прибором. Он ничего не знает про телефоны, телевизоры и компьютеры, и не делает вид, что знает. Выбрал стезю – электроинструмент, изучил досконально, и работает. Сколько лет работает радиорынок, столько стоит лавка Сергея Ивановича. Да, у него не такой оборот и прибыль, как у Леруа Мерлен или Касторамы. Но работать хочется именно с ним, а не с консультантом из магазина. Потому что профессионализм по-прежнему важен, хоть и нивелирован, в значительной степени, засильем «эффективных» менеджеров.
У нас в институте был преподаватель, любивший пошутить над студентами. Сколько лет работает, столько и убеждает всех вокруг: вы – самые бездарные студенты, и с каждым годом всё хуже. Любимая его шутка: если вас, инженеров, отправят на заводе за ведром напряжения – ведь пойдёте! Ради интереса, попробуйте спросить у консультанта в магазине – какое у этого телефона дихотомическое мажорирование матрицы? Пойдёт узнавать, как думаете? Я пробовал – он пошёл. Потому что в интернете не смог найти.
«Темы» меняются, а «эффективных» менеджеров становится всё больше. Уподоблюсь своему преподавателю, и скажу – даже «эффективные» менеджеры раньше были лучше. Они с каждым годом всё моложе и, к сожалению, бездарнее. Они даже разговаривать и дискутировать разучились.
Я ведь не старый твердолобый хрыч, который спорит со всеми подряд, просто ради спора. Я действительно хочу понять, попробовать применить, и получить результат от того, что они проповедуют. Но, увы, они сами не понимают того, что продают. Они – мальчики-консультанты из магазина электроники.
Я прочёл книги обо всех методиках, которые входят в список «тем». Некоторые из них я внедрил на производстве, и они принесли результат. Например, Канбан – не тот, что вдруг стал методикой управления разработкой программного обеспечения, а тот, который был придуман Тайити Оно на заводах Toyota, и служил ускорению жизненного цикла изделий за счет снижения межоперационных запасов. Как думаете, когда к нам пришел очередной «эффективный» менеджер с намерением внедрить Канбан, о чем был наш разговор?
О том, что мне пора на пенсию. О том, что Канбан эволюционировал, и превратился в… Тут «эффективный» менеджер немного запутался, подумал, но так и не смог толком объяснить, во что превратился старый добрый Канбан. Поняв, что разговор пошел не в ту сторону, менеджер переключился на агрессию. Обвинил меня в том, что я препятствую прогрессу, и тяну предприятие назад, в каменный век. Перестал со мной разговаривать – переключился на директора. Знаете, как проходят такие странные разговоры – человек как бы отвечает на твой вопрос, но не тебе, не упоминая тебя, и глядя на другого человека. На меня он больше не смотрел – лишь изредка поглядывал.
Это – достаточно характерная черта «эффективных» менеджеров. Однажды я встретил объяснение такого поведения в фильме, который мне посоветовал сын – «Здесь курят». Смысл прост: это спор, а не торговля. Задача – не убедить, что прав он, а убедить, что не прав я. Причем, не меня, а окружающих. Дальше логика простая: раз не прав я, то прав он. Как ни странно, работает превосходно.
Достаточно обвинить меня, или любого другого сотрудника из старой гвардии, в косности, консерватизме, препятствовании переменам, слишком пристальном внимании к мелочам, как лица, принимающие решение, тут же занимают сторону «эффективного» менеджера. Он понимает – мы, люди старой закалки, интеллигентные, и, к сожалению, уже достаточно сильно дорожащие своим местом в компании, просто не будем опускаться до его уровня и спорить, обвинять, оправдываться, использовать хитрые уловки. Мы просто отойдем в сторону, и переждём.
Потому что никакой «эффективный» менеджер на производственном предприятии реального сектора экономики долго не задержится. Ему самому этого не надо – он пришел снять сливки, и сбежать, пока не поняли, что он – очередной мошенник. Мы же, пророки, как-то успеваем поддерживать и развивать предприятие в промежутках между «эффективными» менеджерами. Хотя, чего греха таить – иногда только и успеваем, что раны зализать.
Недавно очередной такой вылетел, ИТ-директор. Правда, тот самый Король намекнул, что там не так всё просто. Не люблю я этих тайн мадридского двора, потому и не стал интересоваться подробнее. Захочет – сам расскажет. А нет – ничего, и не таких Королей пережидали.
Он просто принёс очередную «тему». Да, наверное, она чем-то лучше предыдущих. Возможно, она принесёт пользу предприятию. Не исключено, что эта «тема» приживётся. Но это всё равно – просто «тема». Мода, перелетная птица, фанера над Парижем. А все эти тайны, прозвища, хитрые схемы внедрения на завод, мотивация директора к переменам – лишь атрибуты, помогающие Королю себя «продать».
Сегодня у меня назначена встреча с Королем и директором. Видимо, опять будет спор на троих. Выпью-ка я заранее пару таблеток, и постараюсь не вступать в бессмысленные споры. Здоровье уже не то.
Автор: Иван Белокаменцев
