Будущий «отец» советской космонавтики Сергей Королёв — по центру. Страсть к авиации у него зародилась в юности, когда он записался в планерный кружок. На его долю ещё выпадут тяжёлые испытания, но юношеский запал у него останется на всю жизнь.
«Можно сделать быстро, но плохо, а можно — медленно, но хорошо. Через некоторое время все забудут, что было быстро, но будут помнить, что было плохо. И наоборот.»
Сергей Королёв, конструктор
К этим словам можно было бы больше ничего не добавлять. Но после прочтения этой цитаты могут остаться вопросы, и у нас тут, в конце концов, не сборник «цитат успешных людей», поэтому я всё же осмелюсь продолжить. Ведь кто из нас не стоял когда-то перед дилеммой между принесением немедленных результатов и обеспечением высокого качества работы? Что ж, Сергей Королёв, одна из ключевых фигур в истории освоения человеком космоса, мог бы многое вам поведать.
Судьба Королёва невероятна. Ещё в юности он увлёкся авиационной техникой, и это один из тех случаев, когда стандартный приём биографов «его судьба была предначертана с младых лет» кажется оправданным. Как и в любом эпосе про бесстрашного героя, на его долю выпали невероятные испытания — он попал в лагеря ГУЛАГа, на золотые прииски, где едва не лишился жизни, но благодаря заступничеству другой легенды отечественной авиации, Туполева, лишился «лишь» 13 зубов и вообще здоровья на весь свой сравнительно недолгий век; но, как и всякого настоящего героя любого большого эпоса, испытания не сломали его и даже не сделали злее, и возможно даже, что именно они помогли ему убедиться в том, что жизнь слишком коротка, чтобы бояться мечтать. Именно Королёв стал человеком, под руководством которого была разработана техника, доставившая первого человека в космос. Королёва можно смело назвать «отцом» практической космонавтики. Всего за 6 лет он со своей командой совершил скачок от разработки межконтинтельных баллистических ракет до создания пилотируемого космического аппарата «Восток-1»! Как мы сможем убедиться позже, этот человек знал толк в управлении временем и дисциплине.
Запуск первой баллистической ракеты Р-1. 1948 год. Фотография ТАСС.
Всего 13 лет спустя Королёв в своём неизменном головном уборе уже встречает человека, побывавшего в космосе.
Почему же я при написании этой колонки выбрал в качестве ориентира именно Королёва? А потому, что его метод работы очень схож по духу и отчасти по воплощению с принципами software engineering и лучшими практиками процесса разработки ПО. Про японского автостроителя Toyota в своё время была написана книга «Toyota DNA» («ДНК Toyota»), которая открыла западному читателю философию работы этой компании; из этой книги, помимо прочего, можно узнать о так называемом «научном методе» работы: перед тем, как внести изменение, построй гипотезу, определи метрики и способ их получения, измерь всё и по внесению изменений проверь своё предположение, и если метрики улучшились, то изменение можно скалировать. Удивительно, но тот же метод задолго до выхода учебников про принципы управления на Toyota был внедрён за многие тысячи километров от Японии, в степях Казахстана и конструкторских бюро Москвы, в коллективе, которым руководил Сергей Королёв. Мог ли он тогда думать, что то, что он делает чисто интуитивно, через 20-30 лет будет прописано в японских учебниках: например, практика, когда руководитель не управляет из «высокого замка», а собирает все данные по конкретному участку и выезжает на место, называется в Японии «гэмба» (現場) — для Королёва это была неписанная норма.
Предстартовая подготовка ракеты «Восток»
Весь процесс разработки он поделил на три части: «проектирование — изготовление — отладка», причём наиболее серьёзно относился к последнему шагу. Команда под предводительством Королёва состояла из сотен рабочих групп, каждая из которых работала над своим небольшим участком работы. Каждая операция в конструкторском бюро контролировалась двумя людьми — отчасти, прообраз нынешнего «парного программирования». Что интересно, Королёв скептично реалистично относился к человеческой натуре, и ратовал за создание системы, которая бы помогала вовремя обнаруживать неисправности. Вот какой разговор с ним вспоминает один из его подчинённых: "«Испытатель не имеет права на ошибку»,- не уставал повторять он мне. «Но ведь человек не машина»,- не соглашался я с ним. «Совершенно верно, но чтобы не пропустить ошибки отдельного человека, должна быть создана организационная система, исключающая эту ошибку, система, которая позволяла бы ее своевременно обнаружить и устранить. И эта система должна быть вами как испытателями создана, и она должна гарантировать нас от ошибок»." Не напоминает цепочку CI / CD?
«Костыль» как выбор и философия работы
Но давайте ненадолго спустимся с небес на землю, от небожителей, осваивавших космос, до нас, офисного планктона, стоящего на плечах атлантов. Есть несколько вещей, которые почти наверняка объединяют всех современных работников офисного фронта. И готов поспорить, что не далее, чем несколько дней назад вам приходилось заниматься на работе тем, что нарекают «тушением пожаров» или «латанием дыр» (представителям профессии пожарных и портных просьба воспринимать выражения в метафорическом ключе). Очень часто в этом процессе разрабатываются решения, которые направлены на срочный результат: немедленную починку, маленькую корректировку, быстрое внедрение дополнительной функции. Причиной возникновения «пожара» может стать как поломка, найденный баг, так, например, и вечное «клиент попросил». По-заморски такие решения называют «quick fixes», по-русски — «костыль». Думаю, у многих из вас время от времени возникает необходимость в создании «костылей»; в заброшенном случае такая необходимость становится хроническим свойством работы.
Добавьте к этому ритм взрослой жизни, когда у тебя работа, вечерняя учёба, подработка, готовка, курсы переподготовки; семья, сходить в магазин, навестить родственников; чтобы выглядеть в 85, как Познер, заниматься спортом, пока не поздно; встретиться с друзьями, почитать новости, быть всегда в курсе, саморазвитие, пробовать бизнес, пойти на танцевальные курсы; пока число ненаписанных песен уже кричит кукушка, квадратными метрами жмёт старая двушка — а значит, искать новую, заказывать мебель, переезжать. Конечно, при всём этом сумасшествии нельзя не забывать и про сон и отпуск. Этот список можно продолжать почти бесконечно. У прошлых поколений этот список был не менее велик, но то была доинтернетовская эра. Сейчас же мы из просто занятых превратились в собачек Павлова, которым и весь рабочий день, и до и после работы приходят десятки push-уведомлений как минимум на двух устройствах. Как отмечает Steve Glaveski в своей статье, "уведомления из приложения Facebook очень похожи на звонки, которыми известный физиолог в свое время вызывал условные рефлексы у собак." Тот же автор приводит выдержку из исследования, проведённого сотрудниками Калифорнийского университета в Ирвайне: "после того как уведомление заставило нас переключиться на другую задачу, для возвращения к предыдущей задаче нам может потребоваться до 23 минут". Это происходит, скорее всего, из-за того, что сиюминутные отвлечения выводят нас из состояния, которое психолог Михай Чиксентмихайи назвал «состоянием потока». Потоком оно называется, потому что дело в этом состоянии увлекает тебя настолько, что ты ментально полностью погружён в него, никакие сторонние мысли не мешают творить — в таком состоянии море начинает казаться «по колено», а работа приносит радость — Чиксентмихайи называет это психологическое переживание «оптимальным опытом». Если же не противостоять соблазну немедленно среагировать на электронное письмо, то человек вырывается из состояния потока, и на возвращение в него ему придётся потратить почти полчаса! Ну что, не кривя душой — узнали себя?
Попытки делать множество вещей параллельно и увеличение количества ролей, которые современный человек применяет на себя, ведёт к тому, что наша голова оказывается чрезмерно забита информацией. Дэниел Канеман в своей известной книге "Думай медленно, решай быстро" ("Thinking… Fast and slow") довольно просто объяснил, что всё, что занимает место в «оперативной памяти», уменьшает способность думать. Это могло бы быть одной из причин, почему мы принимаем столь дрянные решения и, как следствие, плохо работаем и некачественно живём.
Другой эффект, который следует из вышесказанного: ритм нашей жизни слишком быстрый. Точнее, мы его воспринимаем как слишком быстрый, и потому, соответственно, хотим и быстрых результатов. Коллега по цеху приводит в качестве примера состояние современного рынка книг и текстов в целом, где люди всё меньше заморачиваются по поводу того, чтобы написать интересный, свежий, качественный текст. Он, кстати, тоже оперирует термином «потока», но в противоположном контексте: в онлайн-медиа, включая социальные сети, информация давно превратилась в бесконечный поток, жизненный цикл статьи из-за этого многократно сократился: сегодня текст попадает в топ, а завтра, ну максимум через 3 дня, о нём никто уже не вспомнит. И наличие этого бесконечного потока, с одной стороны, рассеивает внимание читателей, а с другой — лишает авторов мотивации писать вдумчиво (я держусь и по-прежнему трачу недели на написание подобного рода текстов!).
Получается ситуация, в которой мы не оставляем себе достаточно времени для того, чтобы работать качественно, с одной стороны, потому что разучились концентрироваться, а с другой — потому что хотим немедленного результата. Отсюда и может брать свои корни психология «латания дыр».
Обо всём этом — а именно, а качестве всего, что мы делаем не только в работе, но и жизни — я задумался всерьёз, когда днём случайно удалил некоторые данные из базы, а вечером того дня поспешил и жену насмешил два раза не там просверлил дырки в стене. Я задумался, и стал оглядываться. Оказалось, что и я, и окружающие постоянно делают плохую работу, и в основном из-за того, что нарушают золотой принцип: «семь раз отмерь — один раз отрежь!». Поскольку я — свежеиспечённый водитель, то один из первых примеров, который приходит в связи с этим на ум — то, как ведут себя многие водители на дорогах. У вас не было такого, что как только вы получили водительские права, то вдруг стали намного больше ненавидеть людей как вид? И вдруг резко поняли, насколько опасно ведут себя так много водителей? И дело вроде не в том, что я там еле плетусь, или что-то такое. Просто такое ощущение, что водители всех этих машин, которые подрезают на тёмной улице, несутся по узкой улочке с ограничением в 5 км/ч или «дышат в затылок» на трассе, просто играются с теорией вероятности — ведь рано или поздно что-то пойдёт не так, и «авось» не сработает. Этот самый «авось» — иными словами, лень подумать и перестраховаться — есть третья причина, по которой страдает качество того, что мы делаем на работе и в жизни.
Зовите его «Главный»
Не отпускаю тему вождения — извините, наболело. Когда я учился водить, мне было необходимо за три недели с нуля научиться водить настолько хорошо, чтобы сдать длящийся минут 40 экзамен с первого раза. В течение этих 3 недель я практически каждое утро начинал в водительском сиденье учебного автомобиля. На день третий мой инструктор, увидев, в какой стресс меня вгоняет вождение, в сердцах сказал: "Люди раньше действительно были более психологически стабильные". Я не знаю, можно ли так обобщить, но допускаю, что это может быть правдой. По крайней мере, когда читаешь про людей старших (вплоть до послевоенного времени) поколений, то иногда создаётся впечатление, что они действительно были более цельными людьми, чем мы с вами. Богатыри — не мы, в общем. Такое же впечатление возникло и при изучении личности Сергея Королёва.
Готовя этот материал, я «перелопатил» отрывки из множества воспоминаний людей, работавших с Королёвым, и мне показалось удивительным то, насколько единодушны в уважительно-восторженном описании своих встреч с Главным, или «С.П.» (от «Сергей Павлович» — называть имя Королёва в документации было, если я верно понял, запрещено) их авторы. И ведь жёстким, и требовательным, и нервным был, и вскипал столь же мгновенно, сколь и остывал, а остыв, покровительственно хлопал по плечу с «утешающими» словами вроде: "Ну и досталось же тебе вчера от меня!" Но достоинства этого невысокого, полноватого человека с волевым лицом, глуховатым и резковатым голосом, цепким взглядом и энергичностью в движениях и походке явно перекрывали его слабости в глазах современников. И изучение его жизни может предоставить несколько полезных уроков для нас.
Разве на этого человека в принципе можно обижаться?
Сергей Королёв был поистине аутентичным лидером — то есть, таким, который видел большую цель, был уверен в себе, отвечал за свои слова и поступки, осознавал, какие принципы руководили им и чего он ожидает от своих сотрудников. В разных историях, описанных его подчинёнными, можно видеть Королёва в роли человека, который не боится решать сложные вопросы, даёт своим подчинённым достаточно творческой свободы ("Я заметил, что он стал все больше доверять своим ближайшим помощникам и давал им свободу действий. Очевидно, он понимал, что мелочная опека сковывает инициативу сотрудника, мешает ему стать настоящим знатоком и руководителем своего направления."), ценит твёрдых людей ("Он любил людей стойких, умеющих высказать и отстоять свое мнение, свою правоту."), не боится признавать собственные ошибки (космонавт Алексей Леонов рассказывает о том, как, будучи на орбите, принял решение вопреки указанию Королёва, и, рассказав об этом Главному и объяснив причины поступка, услышал в присутствии нескольких людей: "А Алёша-то ведь прав…"), не стремится продемонстрировать собственное превосходство ("Даже тогда, когда его собеседник оказывался неправ, Сергей Павлович никогда не подчеркивал это, не ставил в укор. Он никогда не считал предосудительным ошибаться."), намеренно «разжигает» дискуссии и сталкивает людей с противоположными мнениями, чтобы в споре родить истину; не забывает благодарить ("Между нами была собранная на технологических тележках межконтинентальная ракета. Убедившись, что все закончено, Сергей Павлович, несмотря на свою солидность, согнувшись, почти касаясь пола руками, пробрался под ракетой к нам, пожал нам руки и поблагодарил за работу."), не боится критиковать собственную работу ("Но в последующие полчаса мне пришлось услышать еще ряд других критических высказываний. «Этот полет нам не удался, мы к нему плохо подготовились»,- про полет, который все считали успешным. «Неважная конструкция»,- про конструкцию, несколько раз успешно слетавшую в космос. Произносилось все это естественно и повседневно.") и делиться сокровенными мыслями с близкими ("Сергей Павлович не был человеком замкнутым, он всегда делился своими идеями, мечтами, чувствами. Он любил размышлять и мечтать вслух о космосе.").
Отношение ко времени
Руководитель планерного кружка как-то спросил юного Королёва: «Когда ты закончишь свой первый планер?» И услышал в ответ: «Я не хочу, чтобы он был первым. Я хочу, чтобы он был лучшим!»
Планерные кружки в 20-е годы прошлого века стали повальным увлечением советской молодёжи после того, как Лев Троцкий воззвал к народу «Даешь крылья!» — в смысле, «Стране советов нужны собственные самолёты!» Что-то вроде нынешнего увлечения технологиями искуственного интеллекта, если позволите. Источник.
А ещё это был с человеком с особенным отношением ко времени. Дело в том, что задачи, которые Королёв ставил перед своими сотрудниками, требовали очень стремительного темпа разработки. Чтобы примерно представлять себе скорость работы, выполнявшейся его разношёрстной командой, собранной из десятков коллективов нескольких институтов, можно вспомнить, что, к примеру, аппарат для фотографирования обратной стороны Луны («Луна-3») был спроектирован, изготовлен, протестирован и запущен за 6 месяцев — и неудивительно, ведь, пожалуй, только такими темпами можно было достичь амбициозные цели конструктора. Подчинённые Королёва, как и он сам, работали с утра до ночи, часто без выходных и праздников. Он не терпел промедления и ненавидел откладывания принятия решений или пусков ракет.
Снимок, сделанный аппаратом «Луна-3»
И тем не менее, при определённых обстоятельствах Королёв был первым, кто требовал переноса дедлайна. Было две вещи, которые заставляли этого волевого, энергичного, невероятно работоспособного человека опаздывать со сроками — обеспечение безопасности людей и качества работы. На одном из совещаний он сказал прямым текстом: "Какую защиту применять — это вы решите лучше меня и без меня. Но только прошу твердо помнить о сроках, надежности и абсолютной безопасности людей". Именно он ввёл вместо контрольно-выборочных (как принято в серийном производстве) большие контрольные испытания для космических аппаратов. Испытаниям Королёв уделял наибольшее внимание и в том же духе старался воспитать своих сотрудников; один из них пишет: "Но вот что-то случилось, что-то не ладится… Испытатель должен немедленно остановить работу, досконально разобраться в причинах происшедшего и принять меры к устранению возникших неполадок. В данном случае экономия времени отходит на задний план." А другой сотрудник вспоминает, как Королёв отреагировал на обнаружение серьёзных неполадок в работе системе приземление, которое выбило всю команду из графика настолько, что прогнозируемое время задержки оказалось намного меньше реального: "И ни разу Главный конструктор не вспылил, не упрекнул нас, испытателей. Потом, уже после полета, когда космонавты благополучно приземлились, он сказал: «Вот только так и надо действовать. Если есть хоть малейшее сомнение, остановись, разберись и устрани причину». Этот совет мы всегда помнили."
При этом, Королёв сам подавал пример своим сотрудникам. Он очень много времени уделял просмотру лётных плёнок. Тщательно продумывал все важные решения, предварительно выслушивав мнения других, записав их и закончив совещание со словами: "Вам все ясно, а мне надо подумать". И это всё при том, что он был не из тех руководителей, кто присвает себе лишь успехи: он первым сообщал о задержках и неудачах «начальству», беря огонь на себя.
Сергей Королев, Алексей Леонов, жена Юрия Гагарина Валентина, Юрий Гагарин и Григорий Постников
Что из всего этого извлечь?
«Сейчас уже нельзя требовать от людей, чтобы они работали быстрее и лучше. Остается только встать перед ними и, низко поклонившись, попросить их об этом».
Сергей Королёв
Если присмотреться к высказываниям и действиям Королёва, то его принципы работы можно свести к нескольким фундаментальным положениям.
Вещает Сергей Королёв.
«Не суетись»
Если подумать, то очень многие ошибочные решения принимаются из-за того, что они принимаются в состоянии суеты. Мы видим, что что-то идёт не так — и на скорую руку пытаемся это поправить. Знакомо? Готов поспорить, что каждый может рассказать историю о том, как в спешке сделал всё только хуже.
«Планируй достаточно времени»
Несмотря на свою неуёмность и сверхамбицизные цели из разряда научной фантастики, Королёв не был одним из тех людей, которые сперва обещают сделать что-то в два счёта, а потом вдруг оказывается, что на выполнение такого рода задачи нужно в пять раз больше времени. Как-то раз, во время посещения Германии, целью которого был осмотр ракет ФАУ, его начальство спросило его, сколько понадобится времени, что скопировать эти ракеты. Кто-то из инженеров ответил: «20 электриков и месяц работы». Королев оценил сроки иначе: "Отдельное НИИ и новая отрасль промышленности". А многие из вас отвечали подобным образом? Думаю, вашим начальникам чаще приходилось слышать что-то вроде «3 часа», чтобы потом прождать результатов 3 дня.
«Делай работу качественно, не надейся на „авось“»
Один из главных грехов современных людей: делать всё по-быстрому, чтобы поставить «галочку» и отделаться от назойливого задания. Запомни: если что-то может пойти не так, то оно обязательно пойдёт не так (этот принцип называется закон Мёрфи и на «Википедии» почему-то описан как «шутливый философский принцип». Ничего шутливого в нём вижу. Кстати, придумали этот «закон» авиастроители). Никогда не оставляй слишком много случайных переменных. Если видишь слабое место — обеспечь проверку и страховку.
«Не торопись в рассуждениях, но имея достаточно информации, принимай решение быстро»
У многих из нас основное мерило качество работы — скорость выполнения. Эту парадигму нужно пересмотреть, чтобы ориентиром была высокая скорость исполнения задуманного, но не подготовки решения. Но если речь идёт о решении критических вопросов (в каждой отрасли они свои), то скорость вообще в идеале не должна быть ориентиром. Решать должно качество — то есть, уверенность в том, что решение было настолько хорошо протестировано, что с большой вероятностью будет работать более-менее гладко, а в критических моментах — идеально.
Конечно, нельзя сказать, что от скорости как метрики нужно или вообще возможно избавиться полностью. Существуют, в конце концов, разные задачи, и, как водится, универсальной пилюли ото всех болей нет. Например, на стадии прототипирования решает именно скорость. Но и на стадии производства она также играет ключевую роль для бизнеса. Нельзя всё время слишком глубоко уходить в детали, иначе это сподобится топтанию на месте, и пока ты примешь решение, всё вокруг тысячу раз поменяется — это как пытаться увидеть слона, заглядывая ему в хобот. Просто добиваться высокой скорости обучения, реакции и принятия решений нужно правильными методами. Сам Королёв умел схватывать информацию на лету: нюансы он мог понять, едва взглянув на общие планы (ему это позволяла делать его широчайшая экспертная база и огромный опыт, а также чёткие процессы в компании и интуитивное понимание процесса принятия решений).
Но это ведь статья не о решении всех проблем разом, и не конкретных инструкциях, а об общем принципе: давайте строить на века! Строить не быстрее, а лучше. Только подумайте: на МКС до сих пор летают на «Союзах», разработанных командой Королёва! Лучшие вещи не создаются по щелчку пальцев, они требуют времени. Если вы тратите на проработку решения много времени, то не теряете его, а делаете то, что должны. Возвращаясь к теме литературы: Лев Толстой писал и переписывал «Войну и мир» на протяжении 6 лет. Есть даже сведения, что он 8 раз вручную переписал текст романа. Труд египетский, но главное, что не сизифов. И отличный пример правильного отношения к своему труду.
Лев Толстой на момент начала (слева) и конца написания «Войны и мира»
Я знаю, что есть несколько вещей, которые можно возразить всему сказанному. Например, что CI / CD, agile и lean существуют как раз для того, что вылавливать ошибки вовремя. Но если в голове бардак, то и при всех этих инструментах найдётся простор для халтуры. Кто-то может сказать, что в реальной работе у тебя зачастую просто нет выбора — просто делай, и не задавай вопросов. Я соглашусь, и сам смогу припомнить подобные истории из своего опыта. На одной из прошлых работ мы занимались анализом данных от клиентов и готовили для них аналитические отчёты. Часто в уже готовых отчётах приходилось что-то менять, добавлять, перекраивать, чтобы ублажить сиюминутные прихоти клиента. Дошло до того, что мне сказали, что нужно проанализировать новую порцию данных и выслать отчёт через пару часов. Тогда я напрямую сказал начальнику: «Я могу это сделать хорошо, но срок придётся перенести, а могу быстро, но тогда за качество данных не ручаюсь. Решать тебе». Мне тогда сказали: делай быстро. Я дал под козырёк и сделал быстро — речь всё-таки шла не о запуске ракет, а значит, в случае проявления ошибок люди бы не подверглись опасности, моему руководителю пришлось бы отвечать перед клиентом самостоятельно, а моя совесть осталась бы чиста.
Поэтому я не о том. Прекрасно знаю, каково оно бывает в реальной жизни. Но глядя на себя и на многих людей вокруг, хочется произвести сдвиг в голове в сторону общей нацеленности на устойчивость того, что делаешь, и на осознание того, что если времени на решение какой-то проблемы мало, то фактически ты стоишь перед выбором: или хорошо, или быстро. Надо быть готовым к тому, что от нас всю жизнь кто-то будет требовать плохой, но быстрой работы. Сделай быстро то, потуши по-быстрому пожар там. Но в большинстве случаев есть только один человек, которое вечно тебя подгоняет, заставляет суетиться, принимать плохие решения и халтурить. Это ты сам.
Источники
При написании статьи я использовал сведения из воспоминаний, чьими авторами были:
Крюков С. С., Вольцифин А. Н., Глазунов М. Г., Новожилов П. В., Максимов Г. Ю., Сыромятников В. Г., Шабанов Е. В., Шаповалов В. И., Шумаков Б. Г., Чернов В. В., Прудников И. С., Рублев Б. В., Апарцева Б. Э.
Все упомянутые воспоминания были собраны в книге «С.П. Королёв. Ученый. Инженер. Человек. Творческий портрет по воспоминаниям современников» («Наука», 1986), материалы которой были выложены в открытый доступ проектом www.korolev-s-p.ru (за что выражаю ему искреннюю благодарность). Также я подчерпнул некоторые сведения из различных интервью с космонавтом Леоновым А. А. и из книги воспоминаний космонавта Гречко Г. М., текст которой доступен по ссылке.
Две из использованных фотографий были раскрашены с помощью сервиса от Mail.ru. Их нейросеть справилась лучше, чем, к примеру, вот этот алгоритм.
Больше фотографий Королёва и его «орлов» и коллег можно увидеть здесь.
Автор: Владислав Радюк
