Не знаю почему, но вам понравилась история про одного парня. Если помните, он ушел.
Куда ушел, чем занимается, каковы успехи – не скажу, ибо не имею от него на то разрешения. Но его история получила неожиданное продолжение.
Я, как вы поняли, с ним знаком. И не просто знаком – мы вместе учились на приборостроительном факультете. На носу День Радио, и он прилетел обратно в нашу дыру на встречу выпускников. Позвал меня выпить пива, и рассказал мне одну историю. Про одну девушку.
Отступление
Как вы помните (а если не помните, то перечитайте, пожалуйста, статью «Про одного парня», чтобы понять контекст), этот парень утверждал, что чего-то понял в бизнесе и его процессах. Он там помогал прибыль повысить, издержки снизить, бизнес-целей достигать, и утверждал, что делать это не только могут, но и должны не кто попало, а программисты.
Так вот, среди его достижений и практик была такая хрень, как ускорение работы программистов. Парень утверждал, что вполне достижимо ускорение в 10 раз. На предприятии, упомянутом в предыдущей статье, он достиг ускорения в 4 раза. Там, где он работал после, достиг цифры 10.
Но у него, в контексте этой темы, всегда было две проблемы. Первая – он не мог доказать, что ускорение реально. Ну вот сами подумайте – вы бы поверили, что можно сделать так, чтобы программисты выполнили за 3 дня работы столько же, сколько делают сейчас за месяц? Ладно, поделим его фантазии хотя бы на 5 – как вам такое заявление, что за 2 недели можно сделать столько же, сколько вы делаете за месяц? Хрень ведь, правда?
Вот и он не мог доказать. Компании, в которых он эту практику применял, были не айтишными, и сравнивать там было не с кем и не с чем. Ну, делали программисты 100 заявок в месяц, а стали делать 400. Кому это интересно? И ведь куча аргументов найдется в пользу того, что всё это – от лукавого, просто передергивание цифр, разбиение задач на более мелкие и ничто иное, как попытки пустить пыль в глаза, чтобы получить больше денег или политических баллов.
Вторая проблема – раз предприятие не айтишное, то не получается конвертировать ускорение в деньги. Выразить в деньгах он пытался, но получалось, опять же, вилами на воде. Например, через стоимость обслуживания, стоимость ведения учета и т.д.
Он, когда работал на заводе, сумел даже затраты на персонал сократить, но привязать ускорение работы программистов к ФОТу так и не сумел. Руководитель и собственник были людьми адекватными, и видели, что что-то в этом есть, но так до конца и не прониклись его идеями. Даже когда он применил их не на программистах, а на конструкторах, например – ускорил их работу в разы в течение одной недели, благодаря чему они закрыли проект, длившийся годами.
Вот так он и мучился с этими проблемами. Применял свои методы в своей работе, и от всей души переживал, что никак не может вынести этот опыт за пределы своей практики.
А тут появилась девушка.
Девушка
Девушка, с высокой вероятностью, прочитает эту статью, поэтому сразу прошу у нее прощения. Парень называл ее только по имени, и отзывался о ней очень лестно и уважительно. Она, как говорится, и умница, и красавица – фотку показывал, подтверждаю.
На момент знакомства с парнем эта девушка работала руководителем отдела сопровождения в достаточно крупном франче 1С. Сразу скажу, что знакомство было сугубо деловым, таким и осталось.
Знаю, что вы держитесь подальше от мира 1С, поэтому кратко поясню. Отдел сопровождения – это несколько программистов, решающих небольшие задачи клиентов. Не проекты, не крупные продажи ПО или лицензий, а именно небольшие задачи, в пределах нескольких часов. Крупняком в франчах занимаются другие отделы.
Финансовая математика тоже очень простая. Есть часовая ставка – допустим, 2 000 рублей. Клиент хочет какую-нибудь ерунду себе сделать, с ним согласовывают некое задание, и обговаривают часы – например, четыре. Программист делает, сдает заказчику, тот платит 8 т.р. Все просто.
Так вот, жила себе эта девушка, работала и горя не знала. А потом случайно где-то наткнулась на тексты, написанные нашим героем – как раз об ускорении разработки. В отличие от остальных читателей, она, по непонятной причине, поверила.
И вот они встретились.
Встреча
Парень, измученный неверием всего мира в свои идеи, приехал на какой-то 1Сный семинар, и прочитал пару докладов о своем опыте. После доклада к нему, как обычно, подошли несколько человек, позадавали вопросы – но парень знал, что на этом интерес иссякнет. Приготовился уже свалить в номер гостиницы, но тут к нему подошла девушка. Да не одна, а со своим директором.
Пошли в кофейню, мило побеседовали целый час. Задавали конкретные вопросы, копались в деталях, оценивали риски. Но парень, естественно, был на седьмом небе от счастья – впервые его идеями заинтересовались на полном серьезе.
Девушку и ее директора интересовала та же проблема, которую парень считал ключевой – как превратить ускорение работы программистов в деньги. После недолгих раздумий была высказана гипотеза – уравнять часы.
Любая задача отдела сопровождения имеет несколько метрик в часах. Первая оценка – та, которую дает программист («ну, за 4 часа сделаю»). Вторая оценка – та, что согласована с клиентом. Третья метрика – сколько реально потратил программист.
Так вот, в отделах сопровождения, если суммировать, фактически потраченное время всегда больше продаваемого. Часто программист ошибается в оценке – нам свойственен оптимизм. Часто менеджер не может продать задачу за те часы, которые она стоит. Часто задачу оценивает один программист, а делает другой – тот, который хуже разбирается в контексте. Причин много, но факт таков – продается часов меньше, чем тратится.
Вот эти часы парень и предложил уравнять – это цель такая. Он же утверждал, что умеет ускорять программистов? Если сделать так, чтобы продаваемые часы были равны потраченным, то, вроде бы, и денег должно стать больше. На том и разошлись.
Начало
Несколько дней, потом – несколько недель парень ждал, что ему напишут или позвонят – или девушка, или ее директор. Но от них – ни слуху, ни духу. Сначала парень расстраивался, пару раз порывался сам написать, но так и не решился. В конце концов убедил себя, что это были очередные интересующиеся.
Но месяца через два, где-то в ноябре, ему написали. Восторгу не было предела – они реально готовились переходить на его методы! Ограниченным количеством участников – всего 5 человек, но реально, по-настоящему переходить!
Девушка задавала вопросы по методике, спрашивала, есть ли какие-то наработки по системам управления задачами, чтобы не городить свой огород, но на тот момент у парня ничего не было. На вопросы, конечно, ответил, изучил план изменений, попытался дать какие-то советы. Но девушка опять пропала.
Первые результаты
Появилась она через два месяца, в конце января. Ее тестовая группа уже месяц работала по новым правилам.
Парень мне пояснил так. Из всего, что он знает об ускорении работы программистов, в открытом доступе было опубликовано примерно 10%. Девушка из этих 10 % взяла примерно половину методов и практик. Получается, она воспользовалась 5 % его знаний.
Результаты первого месяца девушку просто ошеломили – ей удалось увеличить соотношение проданных часов к потраченным на 40 %. Грубо говоря, теперь программисты тратили 60 % времени на то, чтобы продать тот же объем в деньгах.
Парень чрезвычайно обрадовался, но письмо девушке написал в достаточно сдержанных тонах.
Перелом
Второй месяц использования практик особых результатов не принес. Как мне сказал парень, так бывает почти всегда – эйфория первого месяца затмевает глаза, и в лучшем случае всё остается на месте, а бывает и регресс, который заставляет усомниться в успехе.
Однако третий месяц все расставил на свои места. Вот сейчас внимание. Как говорил ныне, увы, покойный Михаил Задорнов, наберите побольше воздуха в грудь…
В третьем месяце они увеличили выручку в 1.5 раза. Или по-другому – на 50 %. Прибыль тоже выросла, т.к. постоянные затраты остались прежними.
После таких результатов произошел перелом. Причем, и у парня, и у девушки.
Парень, узнав о таких результатах, ушел в двухдневный запой. Говорит, такое с ним случилось впервые в жизни. Результат девушки решил не только обе его проблемы – доказать действенность методики и перевести ее в деньги, но и третью – отторгаемость. Эта проблема не стояла остро, но уже осознавалась.
Оно и понятно. У парня получалось ускорять работу в двух компаниях, но ключевым звеном в системе был он сам – всё делалось не только в его присутствии, но и под его непосредственным руководством. А здесь его участие, по сути, ограничилось одной встречей перед началом работ и несколькими письмами, наполненными больше вежливыми деловыми фразами, нежели полезной информацией.
А перелом в жизни девушки был не таким радостным. Посовещавшись с директором, она решила рассказать о своем опыте на общем собрании компании.
Поверхностное течение
На общем собрании, по традиции, присутствовали все сотрудники компании. Девушка сделала презентацию, рассказала о сути изменений и, главное, о результатах. Раздались жиденькие аплодисменты, и на этом собрание закончилось. Его формат не предполагал обсуждений.
На следующее утро она шла на работу, предвкушая массу встреч, разговоров и приятных слов от коллег. Угадайте, сколько коллег пришли к ней, чтобы узнать о подробностях?
Правильно, ровно ноль. Как будто ничего не произошло. Подумаешь – выручка в полтора раза выросла, без затрат, консультантов, новых систем учета, изменения мотивации и т.д. Такое ведь каждый месяц случается в каждой компании?
Пару дней она переживала, но, будучи девушкой серьезной и нацеленной на результат, плюнула и перестала ждать – просто продолжила свою деятельность.
В первую очередь, расширила масштаб своего эксперимента на весь отдел. Начала внедрять еще пару фишек из материалов того парня. Начала пристальнее анализировать результаты. Но тут пришло время регулярной встречи с директором.
И тут, как говорится, оказалось. Оказалось, что директор уже успел поговорить со всеми менеджерами о новом подходе и его результатах. Менеджеры разделились на два лагеря: нейтральные и противники.
Нейтральные, как положено, сказали: да, неплохо, но поглядим, что будет дальше. Противники, естественно, сказали, что херня это всё. Просто случайный успех. Вообще никак не связанный с ее изменениями. Мало ли – заявок больше стало от клиентов, или удачно сдавали, быстро, без обычных итераций. Хотя, цифры показывали, что заявок больше не стало.
Так появилось поверхностное течение сопротивления, которое пыталось унести нашу девушку в открытый океан. Просто так, на всякий случай.
Но неожиданно обнаружилось подводное течение.
Подводное течение
Если вы не знакомы с типовой системой оплаты труда программистов во франчах 1С, то я кратко поясню. Они получают сдельную зарплату за проданные часы клиентам. Например, 400 рублей в час. Какая там у них была ставка, я не знаю, но принцип в большинстве случаем одинаковый.
Главная фишка – оплачиваются только проданные часы. Если клиент платит за работу 4 часа, а ты делаешь ее за 8, то получаешь все равно за 4.
А теперь вспомним о результатах. Выручка, т.е. количество проданных часов, выросло в 1.5 раза. Перекосов по людям не было, т.е. у каждого программиста в тестовой группе выработка выросла, в среднем, в 1.5 раза. Ну и простой вывод – они стали зарабатывать в 1.5 раза больше денег.
Естественно, об этом узнали остальные программисты в компании. Сначала – коллеги из того же отдела сопровождения, потом – все остальные.
Усугублялась ситуация тем, что тестовой группе намного легче работалось. Они, в отличие от остальных, вообще, от слова совсем, перестали работать в выходные и сверхурочно. У них не было сроков по задачам и, как следствие, нервотрепки, неприятных разговоров с клиентами и менеджерами по продажам, цейтнотов и т.д. Теперь же, когда они стали получать больше денег, вообще стали ходить на работу, как на праздник.
Программисты из других отделов обсуждали этих счастливчиков, в основном, между собой. Те, кто пытался поговорить со своими руководителями, получали жесткий отпор и больше не пробовали. Но подводное течение усиливалось.
Перебежчики
Некоторые программисты не смогли усидеть на месте, и попросили о переводе в отдел сопровождения. В основном, это были ребята из проектных команд, занимавшие там далеко не главные роли – как говорится, принеси-подай.
Вообще, практика переходов и раньше имела место – но, в основном, в обратную сторону. Приходили новые сотрудники, как правило, в отдел сопровождения, постигали там азы программирования на 1С и типовые конфигурации, а когда достигали определенного уровня, их забирали на проекты.
Стереотип о том, что основные деньги приходят с проектов, был и остается очень сильным. Поэтому переводы в отдел сопровождения, которые раньше считались чем-то вроде понижения или ссылки на каторгу, вызывали недоумение.
Первых двух перебежчиков отпустили без проблем – как говорилось выше, это были не особо ценные сотрудники. На третьем уже случился скандал.
Руководители других отделов и проектных команд дружно пришли к директору с жалобой. Они искренне полагали, что девушка ведет тайную войну, переманивает сотрудников, и, вообще, рушит компанию.
Директору пришлось принять непростое решение, и заморозить переходы. Третьему перебежчику в переводе отказали. Вакансии в отдел сопровождения тоже пришлось закрыть, чтобы унять сильное поверхностное течение.
А в отделе сопровождения всё колосилось.
Развитие успеха
В течение следующего месяца весь отдел сопровождения перешел на новую методику работы. Прироста выручки не случилось, но и падения не было – так же, на коэффициенте 1.5 остались.
Зато следующий месяц стал очередным прорывом – 1.8 (по отношению к средней выручке до начала изменений). Еще один месяц, и коэффициент вырос до 2.
Девушка продолжала переписываться с парнем, примерно раз в месяц. Он пытался рассказать ей о других методах и новых практиках. А девушка рассказывала ему, в основном, о политической составляющей процесса перехода – собственно, оттуда вся информация, изложенная в этой статье.
Чем дальше, тем меньше ей было дела до мнения коллег-руководителей. Поначалу, если помните, она переживала – ну, несколько дней всего. Теперь ей было совершенно безразлично, что думают другие. Единственный человек-руководитель, чье мнение имело значение – директор.
Директор мог все испортить, если бы пошел на поводу у большинства. Ненадолго, правда – девушка понимала, что освоенные ей методы она уже не бросит. В крайнем случае, всегда можно уйти в другую компанию, на аналогичную должность, и продолжить свою практику там.
Директор это, вероятно, понимал (точно это не знаю ни я, ни парень, ни девушка). Удачным обстоятельством было то, что директор был одновременно и собственником компании, поэтому повышение прибыли одного из отделов было его прямым интересом.
Поэтому директор продолжал балансировать. Девушку поддерживал, но тайно. В открытом пространстве придерживался нейтралитета. Определенные корректировки, для успокоения других руководителей, как я уже писал выше, провел. В общем, молодец директор.
Обратная связь
Тут начали происходить удивительные вещи, с совершенно неожиданной стороны. Но об этом в другой раз.
Автор: Иван Белокаменцев
