Жил на свете такой человек – Стивен Кови. Однажды он решил написать книгу о личной эффективности. Теперь эту книгу знают все, она называется «Семь навыков высокоэффективных людей». Она считается классикой, постоянно переиздается во всех мыслимых странах мира, за годы существования продано несколько десятков миллионов экземпляров. Сам Стивен Кови настолько разобрался в личной эффективности, что его личными консультациями не преминули воспользоваться несколько президентов, в т.ч. США.
Книжка хорошая, объемная и вдохновляющая. Уроки и принципы, изложенные в ней, часто встречаются у более поздних авторов книг и курсов. Ссылки, правда, забывают сделать, ну да ладно.
Но я не про книгу хочу поговорить, а про неожиданное открытие, которое сделал Стивен Кови, когда ее писал. Он это явление назвал «социальный аспирин».
Аспирин
Если верить автору, он перелопатил гору литературы на тему успеха примерно за 200 лет. Вряд ли у кого-то из нас хватит сил и мотивации повторить его подвиг, чтобы подтвердить, опровергнуть или улучшить выводы Кови, поэтому предлагаю поверить ему на слово. Думаю, сейчас ему самому не удалось бы провернуть такой фокус, ведь за последние десятилетия книг об успехе было издано столько, что никакой жизни не хватит на их прочтение.
Так вот, Кови обнаружил принципиальную разницу между книгами старыми и новыми. «Новыми» он назвал книги, изданные за последние 50 лет. Учитывая, что книга «Семь навыков высокоэффективных людей» увидела свет в 1989 году, можно предположить, что «новыми» Кови назвал почти все книги 20 века на тему успеха.
Соответственно, «старыми» — книги, изданные ранее. Разница заключалась в том, что авторы старых книг пытались понять суть, причины, принципы, на которых успех строится. А поняв принципы, разработать на их основе конкретные методики, рекомендации и практику.
Авторы же новых книг сразу давали рекомендации, практики, приемы и уловки. Делай вот так, и будет тебе успех. Почему будет успех – не важно. Не факт, разумеется, что и авторы понимали причину успеха.
Вот эти приемчики Кови и назвал «социальным аспирином», или «социальным пластырем». Не надо думать, разбираться в причинах, работать над их устранением – наклеил и пошел.
Что за старые книги?
Тут я пока мало что могу сказать, т.к. понимание пользы старых книг пришло недавно. Сейчас пополняю библиотеку, торжественно перемещая в архив пусть и немногочисленные, но присутствующие на полках книжки-аспиринки.
В первую очередь, это – описание жизни великих людей, созданное ими самими, свидетелями их деяний или последующими историками. Во-вторую – собственно, книги, написанные давно, на тему успеха, управления, и, вообще, «как жить надо».
Правда, стоит учитывать разницу в областях применения знаний. Раньше не было бизнеса в том виде, как он есть сейчас. Большинство книг и биографий относятся либо к государственному управлению, либо к ведению войн, либо к саморазвитию, либо к какому-нибудь феодальному хозяйствованию, как у самураев.
Кто еще?
Книгу Стивена Кови я прочитал несколько лет назад. Абзац про старые и новые книги привлек мое внимание, но сильно за душу не зацепил. Ну, прикольно, подумал я, старые книжки лучше. Ну да, можно учиться у древних парней. Только чему и зачем? Ведь они решали совсем другие задачи.
Но недавно, буквально пару недель назад, я начал читать «Государь» Никколо Макиавелли. Книга считается спорной, на нее много критики, но интересен жанр. Сам Макиавелли был политиком, и написал книгу, как набор правил по захвату, удержанию и расширению государственной власти, практически в виде учебника для самодержцев. Однако, мое внимание привлекла одна очень важная деталь – в каждой главе автор апеллирует не к себе или своему опыту, а к истории.
Буквально, анализирует и разбирает правление древних царей, вплоть до Александра Македонского, Дария и подобных, раскладывает по полкам их провалы и успехи, систематизирует и кратко, емко резюмирует тот или иной подход. И несколько раз повторяет – в истории уже есть все уроки, надо изучать и делать выводы.
Итак, вот уже два уважаемых человека – Стивен Кови и Никколо Макиавелли – говорят, что надо изучать историю и старые книги, чтобы чего-то понять в этой жизни и достичь успеха.
Размышляя над этим, я вспомнил все старые книги, которые читал и понял, что в них исповедуются те же принципы.
Например, «Хагакурэ» и еще несколько сборников, написанных в самурайские времена. Начиная читать эту книгу, многие тут же гневно ее захлопывают и ставят обратно на полку с формулировкой «будет еще какой-то хрен меня жизни учить». Не повторяйте эту ошибку, учитывайте суть книги: это послание старого самурая молодым, причем не каким-то абстрактным, а вполне конкретным – из своего же клана.
Просто жил какой-нибудь человек, вроде Ямамото Цунэтомо, в каком-нибудь самурайском клане, занимался своими делами, рубил головы, воевал, управлял хозяйством, служил своему даймё, а под старость лет – что, кстати, случалось у самураев нечасто – решил резюмировать свой жизненный опыт для подрастающего поколения своего клана. Сел и записал правила, наставления о том, как надо вести настоящую самурайскую жизнь.
Но самое главное – дополнил кучей примеров, и из своей, и из чужой жизни. Опять предложил учиться у истории.
Чему учиться?
Да, а чему у них учиться-то? В «Хагакурэ», например, много рассказывается о том, как рубить головы. Вроде, не очень полезный навык в наше время?
Сразу купирую область применения знаний, чтобы не лезть в вашу личную жизнь. Пусть это будет работа и успех в ней.
Работа у всех разная, но есть одно общее – люди. Все мы работаем с людьми. Даже человек, сидящий один на метеостанции в снегах Арктики, сталкивается с людьми. Кто-то его туда отправил, кто-то с ним периодически связывается, кто-то приедет его заменить, а вернувшись домой, человек опять столкнется с людьми.
Все, что вы производите на работе, покупают (или не покупают) люди. Зарплату вам платят люди. Руководите вы людьми. Задачи вам ставят люди. С работы вас выгоняют люди. Нанимаете вы людей. Ваш бизнес двигают вперед и доводят до банкротства люди. Захватить власть вы можете только с помощью людей. Лишить вас власти могут только люди.
Ну и вы тоже человек.
Если вы связываете успех и деньги, то добавлю еще одну прописную истину: деньги есть только у людей. И только у людей можно взять деньги. Деньги всегда чьи-то, даже если они лежат в государственной казне. Какой бы ни была большой корпорация, в который вы работаете или которой пытаетесь продать свой продукт, у нее есть владельцы.
Привычные нам абстракции вроде «рынков», их «ёмкости», «секторов» и «регионов», конечно, нужны для работы, но не забывайте, что за ними всегда стоят люди. Выводя продукт на «рынок», вы выводите его «в люди». Делая коммерческое предложение корпорации, вы обращаетесь к конкретным людям.
Публикуя запись в блоге или статью на тематическом сайте, вы обращаетесь к людям. Этих людей там называют «аудитория», «сообщество» или «посетители», но это все равно люди.
Думаю, что люди, как сущность, для успеха важнее, чем техника и технологии. Конечно, знание и понимание людей не является достаточным условием успеха, но необходимым – точно.
Я сам, сколько лет на свете живу, не могу до конца принять этот факт, оттого постоянно наступаю на грабли. Ведь мне, как программисту, кажется, что успех моего ПО или сервиса почти полностью зависит от его качества. Чтобы продукт продавался, он просто должен быть классным, быстрым, удобным и качественным!
Ан нет. Качественный продукт, конечно, находит успех – но не там, где хотел я. Он нравится другим программистам. Но у них нет денег. Ну, не то чтобы совсем нет – нет на мой продукт, потому что он им не нужен.
Деньги есть у людей, но я при разработке о них не думал, концентрируясь на продукте. Закономерный итог – люди покупают не самое качественное, а то, что соответствует их потребностям. У тех, кто думал о людях при разработке.
А причем тут старые книги?
Если принять гипотезу о том, что успех зависит от людей, то придется согласиться еще с одной – люди-то не меняются.
Меняется среда, образ жизни, одежда, предпочтения, но люди – нет. Сейчас все люди покупают интернет и средства доступа к нему, а раньше покупали книги и газеты. До книг и газет покупали жевательный табак и свечи. Еще раньше – глиняные горшки, мечи и топоры. И так далее.
Человек остается человеком – с руками, ногами, головой и сознанием. Продукты, которые он покупает, меняются, а подходы к их созданию и продаже – нет. Техника связи между людьми меняется, а подходы к управлению – нет, просто информация быстрее доходит.
Подведем промежуточный итог. Люди – сущность практически неизменная. Успех связан, главным образом, с людьми. Деньги есть только у людей.
А о чем написаны старые книги? О людях, разумеется.
Конечно, есть старые книги про электричество, космос и животноводство, но речь не о них. Только о тех, что написаны про людей и управление ими.
Старые книги написаны даже не про многолетний, а про многовековой опыт обращения с людьми. Сравните с книгами-аспиринками, которые, если и основаны на опыте, то на коротком и, как правило, личном или очень узком – например, какой-то компании или команды.
Сразу скажу – я не призываю совсем выкидывать современные книги. Таблетки тоже нужны, если голова уже болит. Но, вроде бы, интереснее разобраться и сделать так, чтобы голова не болела вообще.
Разница старых и новых книг
В прошлой статье я много говорил о том, что современные книги – это продукт, со всеми вытекающими последствиями, вроде коротких сроков выхода, не очень высокого качества (из-за требований к срокам и «усвояемости рынком») и большого количества воды (чтобы набрать нужное количество а.л.).
Теперь немного остановлюсь на старых книгах. Начну с простого – размер книги. Сейчас у издательств есть требования, минимум и максимум, и выход за них почти гарантирует отказ в издании, если автор еще не на слуху. Старые же книги таких ограничений не имели – гляньте на того же «Государя» Макиавелли, который сейчас шел бы по категории «методичка», но благодаря своему объему получился кратким, емким и без воды. Или обратный пример – мемуары Отто фон Бисмарка, которыми можно орехи колоть – там тоже воды нет.
Второе – назначение книги. Сейчас книги пишутся для потребителей, а раньше – для вполне конкретных людей. Примеры я приводил выше. «Хагакурэ» содержал наставления для конкретного клана. «Государь» был адресован конкретной династии, пусть и с замыслом на самодержцев всего мира. Рашид ад-Дин писал труд об империи Чингисхана, чтобы преподнести его своему правителю.
Назначение книги, как и требования к объему, играют очень важную роль в итоговом ее качестве. Одно дело – написать книгу для одного человека или группы своих последователей, и совсем другое – для «аудитории». Аудиторию надо убеждать, мотивировать, развлекать, чтобы не бросила чтение, привлекать, чтобы вообще купили книгу, заботиться о простоте и ясности изложения, чтобы не запутались. В общем, делать продукт привлекательным и легкоусвояемым.
Так книги, вынужденно, наполняются огромным количеством воды. У старых книг такой проблемы не было.
Дальше сам термин – «книга». Во многих случаях его просто не существовало в том понимании, как есть сейчас. Для нас книга – это продукт, выпущенный определенным тиражом и лежащий на полках. В те времена это вполне могла быть куча пергамента, существовавшего в единственном экземпляре.
Суть-то одна – текст. Но текст – это не книга. Текст не продается, его надо упаковывать, как продукт. Упаковкой и является книга, предъявляя определенные требования к этому тексту. Точно так же программный код – это не продукт. Чтобы продать код, надо его упаковать и вывести на рынок, добавив кучу обвеса и зависимостей. Писать текст и писать книгу – это сильно разные занятия. Даже между текстом и статьей в интернете есть разница.
Так вот, раньше книг-то особо не писали. Это были труды, записки, мемуары, наставления, скрижали, билики, трактаты. Которые потом превратились в книги – но не добавлением воды, а разными маркетинговыми уловками, вроде издания сборников.
Еще отмечу разницу в авторах. Сейчас книги пишут все, кому не лень. Разобрался, как лечить боль в левой пятке, возникающую при температуре 12 градусов Цельсия, если находиться в субтропической зоне и стоять головой на север – все, можно написать об этом книгу, и читатель найдется.
Старые книги писали совсем другие люди. Садясь за перо, они уже были экспертами в своей области, с многолетним опытом и подтвержденными талантами. У них, элементарно, были деньги на бумагу и чернила, а главное – подготовленный читатель.
Сейчас тоже есть такие книги. Например, «Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965 — 2000» Ли Куан Ю. Человек, как говорится, поднял страну со дна на самые вершины, и написал об этом книгу. Лично у меня не возникает сомнений в том, что эту книгу стоит прочитать.
Глубина проработки
Темы, касающиеся управления людьми и саморазвития, в старых книгах проработаны гораздо глубже, по вполне естественным причинам.
Что знает о людях современный менеджер? Во-первых, он их видит 8 часов в день. Во-вторых, он очень мало знает об их личной жизни. В-третьих, его возможности в отношениях с людьми строго ограничены законодательством. В-четвертых, люди постоянно меняются, не давая возможности познать себя.
Сравните современного менеджера, например, с даймё древней японской провинции. Ему служит клан с династиями самураев. Он знает про каждого своего подчиненного практически все. Многих самураев он видел, когда они еще пешком под стол ходили. Знает их отцов и дедов, с полным перечнем заслуг и неудач.
Он знает, как проявляют себя подчиненные практически во всех ипостасях. Один хорошо справляется с хозяйством, но плохо воюет. Другой не может командовать армией, но отлично справляется с небольшим разведывательным отрядом. Третий – чудесный переговорщик. Четвертый каждый день лупит жену, хотя на службе ведет себя прилично. Пятый настолько фанатичен, что каждую ночь охраняет покои сюзерена, даже если его об этом не просить.
Даймё имеет возможность наблюдать людей, экспериментировать над ними, делать выводы и совершенствовать мастерство управления на протяжении всей жизни – и их, и своей. Ему ничего не стоит проверить гипотезу «что будет, если одного подчиненного каждый день, в течение двадцати лет, только хвалить, а другого – только ругать», или «как изменится эффективность службы, если я раз в пять лет буду казнить худшего?».
Сейчас такие методы недоступны, и менеджерам приходится довольствоваться очень ограниченными рамками. Оттого, возможно, среди них так редко встречается исследовательский дух – большинство стараются просто держаться на плаву.
Реальность задач
Сейчас менеджеры решают, в основном, виртуальные задачи, как в компьютерном симуляторе. Поднять продажи, снизить затраты, повысить эффективность, улучшить бизнес-процесс и т.д. – все эти задачи не идут ни в какое сравнение с тем, чем занимались Чингисхан, Бисмарк или тот же Макиавелли.
У древних ребят задачи были масштабными, комплексными, а главное – реальными. С реальной угрозой, в том числе, собственной жизни.
Захватить Европу, подчинить Китай, создать государство, присоединить к империи миллион квадратных километров, создать непобедимую армию в миллион человек, построить флот, столкнуть лбами пару государств и т.д.
Даже в нашем, рафинированном мире бизнеса эту разницу можно понять. Одно дело – когда тебе просто ставят задачу. Сядешь, сделаешь потихоньку. Если от этой задачи зависит судьба этапа проекта – проявишь больше рвения. Если от этой задачи зависит весь проект – будешь сидеть днями и ночами. Если судьба компании висит на волоске – забудешь на время семью, друзей, еду и сон. С каждым витком этой спирали отношение к делу меняется.
Перестаешь жевать сопли, много рассуждать, анализировать и выбирать – просто берешь и делаешь, с наибольшей эффективностью и полной самоотдачей. Но, как бы то ни было, все равно понимаешь: если не получится, то ничего страшного, в общем-то, не произойдет. Максимум – лишишься работы или бизнеса. Всегда можно начать сначала.
А представьте, какова была мотивация у правителя государства, рядом с границами которого росла империя Чингисхана? Или у того, к кому Чингисхан уже в гости пожаловал? Или у царя, который понимал, что без изменений его государству и власти придет конец? Или у тирана, который завоевал полмира, и теперь думает, как удержать там власть?
Мы с вами в своей жизни тоже сталкиваемся с реальными задачами, но, как правило, не на работе, а в личной жизни. Например, заболел кто-то в семье. Или случился пожар. Или вы возвращаетесь ночью, пьяный, по незнакомому району, лежащему на окраине города. Примеров много, но суть одна – это реальные задачи, которые надо решать, причем немедленно. Рассуждать некогда, отступить нельзя, ответственность полностью на вас.
На работе такие задачи встречаются крайне редко, поэтому мы не умеем их решать. А древние, как правило, только такие задачи и решали – если можно так сказать, на своей работе. Из-за этой вынужденной необходимости они научились решать эти задачи.
Я, разумеется, не призываю учиться защищать офис от набегов варваров. Речь о подходах. Решение реальной задачи почти всегда эффективнее, или хотя бы результативнее. Осталось взять подходы к решению реальных задач, и переложить их на виртуальные.
Приведу один пример – беспощадный русский скрам.
Беспощадный русский скрам
Что такое скрам – все знают. Это широко распространенная методика решения виртуальных бизнес-задач. Сейчас она стала продуктом, и неплохо продается.
Если верить Джеффу Сазерленду, автору книги про скрам, в основе методологии лежат, в том числе, реальные задачи, которые он решал, будучи пилотом военного самолета-разведчике во Вьетнаме. В те времена он, сам того не осознавая, применял некое подобие эджайла – наблюдай, соображай, действуй исходя из обстоятельств. От решения этой задачи зависела его собственная жизнь.
А есть такая чудесная книга, как «Русская модель управления» Прохорова. Я ее тоже отношу к старым, хоть она и написана не так давно, т.к. там рассматривается именно история русского управления за несколько столетий, и не дается никаких рецептов с таблетками.
Так вот, в книге несколько глав посвящены тому, как русские управленцы на протяжении всей своей истории использовали те же подходы, что и скрам, для решения вполне себе реальных задач.
Один из примеров, приведенных в книге – эвакуация заводов в начале Великой Отечественной Войны. Началась она по классике менеджмента – совещания, мероприятия, ответственные, сроки, отчетность и т.д. Разумеется, тут же все потонуло в бюрократических процедурах, а заводы стояли на месте, и с каждым днем их становилось все меньше – немцы-то двигались очень быстро.
Применили то, что можно назвать скрамом. Отменили всю бюрократию, дали командам на местах полную автономию, максимально широкие полномочия, вплоть до расстрела тех, кто сопротивляется, отдали в распоряжение все доступные на местах ресурсы. А главное – сделали задачу предельно реальной для менеджеров. Сами понимаете, как тогда мотивировали.
И все, эвакуировали, перевезли и запустили в предельно короткий срок. Бывало, за сутки разбирали и вывозили огромный завод. Во всем разбирались на месте, ни с кем ничего не согласовывали.
Автор книги ввел несколько обозначений, чтобы объяснить успех и в этом конкретном примере, и вообще при решении подобных задач русскими людьми. Например, мобилизация и перераспределение ресурсов. Русский человек не способен стабильно и долго работать на высоких оборотах, но, если его мобилизовать на какое-то время, он способен выдавать безумные результаты.
А потом пришел Джефф Сазерленд, поработал в виртуальной, купированной среде нескольких коммерческих проектов, получил схожий результат, назвал все это скрамом, упаковал, как продукт, и продает.
При этом, даже близко не подойдя к той эффективности, которая показана в книге Прохорова. Хотя, многие приемы – один в один. Но вы ведь, скорее всего, не читали «Русскую модель управления», и думаете, что скрам – это фреймворк, применимый в некоторых областях, придуман какими-то американцами, изложен в небольшой методичке scrum guide, и эффективность его не особо-то и подтверждена?
Если снять со скрама упаковку, то останется просто набор принципов, которые были известны давно, и успешно – намного успешнее, чем сейчас – применялись много лет назад. В том числе – в нашей стране, которая, казалось бы, не выпустила ни одной книги по менеджменту, ставшей бестселлером.
Разумеется, это не только скрама касается. В старых книгах, если немного постараться, можно найти почти всё, что сейчас называется менеджментом. Только там оно будет интереснее, потому что задачи были реальными, а не игрушечными, как сейчас.
Резюме
Я плохо умею доносить свои мысли в тексте, поэтому вам могло показаться, что я призываю читать только старые книги. Это не так.
Я предлагаю читать не только новые книги. Любое знание станет в вашей голове богаче, если вы узнаете о нем из разных источников, посмотрите на практику его применения в разных контекстах, на примере разных задач и даже в разные эпохи.
Знакомство с каким-то подходом к управлению или саморазвитию вполне может начаться с современной, водянистой, развлекательной и грамотно упакованной книги. Главное – не ограничиваться одним источником.
Про тот же скрам я узнал случайно, от кого-то из знакомых. Прочитал статью в википедии, понравилось, но не зацепило настолько, чтобы использовать. Прочитал книгу Сазерленда, и настал переломный момент – начал внедрять, еще не дочитав до конца. Потом пошел по источникам, указанным самим автором – TPS и японский менеджмент качества. Дошел до scrum guide.
Но самое интересное произошло потом. Читая старые книги, я и там нашел скрам. Не в чистом виде, без фетишей в виде доски и стикеров. Там были схожие принципы, и примеры решения задач на основе этих принципов. Пройдя этот путь, понимаешь, на чем основан скрам, почему он работает – причем, на уровне каждого компонента, что в нем обязательно, а что можно смело выкинуть.
Автор: Иван Белокаменцев
