Привет. Мы продолжаем нашу серию статей о ключевых качествах для успешного менеджера по продукту по версии Wrike. В предыдущей части мы общались с Антоном Даниловым, group product manager. Сегодня на вопросы отвечает Юрий Голиков. Юрий работает в Wrike 3 года на должности VP of Engineering. В прошлом работал в компаниях Aelita Software, Quest Software, Dell. Общий стаж составляет более 15 лет.
— Работа продакта — вещь ответственная и связанная с большим количеством вызовов. Об этом мне рассказал Антон в прошлом интервью. Поделись своим мнением: какими ключевыми качествами должен обладать менеджер по продукту?
— Качество номер один — ownership. Тут важно отметить, что в современном мире должен быть именно product owner, а не просто “менеджер по продукту” — это не самое корректное название. Product owner должен по-настоящему “владеть” продуктом, а не просто его менеджерить. Продакт “болеет” продуктом, максимально интересуется им, развивает и “оунит” все, что с этим связано.
— “To own” — это по-английски “иметь”, “обладать”. А что значит “оунить” в твоем понимании? Можешь привести примеры?
— Это, прежде всего, решать проблемы и принимать вызовы на пути. Например, если у тебя слабая команда – надо сделать все, чтобы ее усилить. Непонятый скоуп – надо прояснить. Непонятные идеи – надо их завалидировать с клиентами. Мало общаемся с клиентами – надо общаться больше. В этом проявляется ownership mindset. То есть ты должен владеть своей частью так, чтобы развивать ее наилучшим образом в рамках стратегии компании. Если это есть, то это уже 50% успеха.
— Круто! А какие еще качества важны для продакта?
— Второе ключевое качество – это коммуникативные способности. Менеджер по продукту должен быть коммуникатором и мотиватором, выстраивать взаимоотношения с командой, а команда должна ему доверять. И это несмотря на то, что команда и продакт оунер в компании часто находятся на разных вертикалях управления. Продакт подчиняется продуктовой команде, а команда – отделу разработки. Тем не менее, менеджер по продукту — это лидер для команды, и он, соответственно, как коммуникатор, должен, с одной стороны, выстроить отношения с командой, а с другой стороны — с продуктовым звеном, с другими менеджерами по продукту.
А еще есть клиенты, другие подразделения, такие, например, как customer success менеджеры, которые тоже имеют мнение по поводу развития продукта, и его тоже желательно учесть. Продакт выстраивает все эти отношения. И, в итоге, только благодаря этому развивает продукт оптимальным образом.
— Правильно ли я понимаю, что менеджер по продукту не является непосредственно руководителем своей команды, и в его задачи, в том числе, входит продать свои идеи команде?
— Именно так.
— То есть, его задача — это не просто спустить решение, но еще и убедить команду это решение реализовать?
— Менеджер по продукту никогда не спускает решение. Работа в ситуациях, когда решение “спускается” гораздо менее эффективна, чем в тех, когда оно “продается”. Потому что тут же появляется много несогласных: отдельные сотрудники могут не слушать, начать конфликтовать, а результативность существенно снижается.
— Ты сказал, что очень важно иметь развитое чувство ownership. Но при этом как, на твой взгляд, сочетается ownership с общей стратегией, которую задает высшее руководство в Wrike? То есть, как при этом оставаться автономным внутри?
— Ты всегда оунишь только часть стратегии. В Wrike стратегия разделяется на развитие продукта в энтерпрайзной плоскости (для бизнеса), основного UX, вертикальных подпродуктов, мобильных приложений и т.д. Каждый серьезный лидер в продуктовой организации оунит одно из направлений. Например, в Wrike есть человек, отвечающий за развитие продукта для энтерпрайз-клиентов. У данного направления есть еще поднаправления, у каждого из которых есть свой менеджер по продукту. И каждый из них уже отвечает за какой-то более мелкий скоуп.
Еще пример: есть сфера, связанная с безопасностью для клиентов, и вот в моей сфере ответственности уже два направления: безопасность и e-commerce. Внутри них я оуню коммуникативные возможности продукта, inbox, переписки, идентификации и прочие вещи. Я всегда должен знать, что происходит и со всеми договариваться, чтобы развить этот продукт в нужном нам направлении.
То есть, так или иначе, любой продукт раскладывается на какое-то количество скоупов, и невозможно всегда объять все. Это реально происходит, только если продукт маленький – в таком случае есть один продакт оунер, который занимается всем сразу. Большой продукт разбивается на много частей, и успеха можно достичь только тогда, когда все части ясны и понятны. Если хотя бы одна часть работы непонятна, можно сильно просесть в процессах: сегодня ты делаешь одно, завтра другое, послезавтра третье. По факту, в такой ситуации ты уже не продакт оунер — ты просто делаешь то, что тебе говорят.
— А что делать, если твоя часть работы находится на стыке ответственности команд: то есть ты постоянно занимаешься одним и тем же, но, при этом очень сильно пересекаешься с какими-то другими зонами ответственности? Насколько трудно поддерживать свою часть без ярко выраженных границ?
— Пожалуй, главное, чтобы была какая-то основополагающая часть, в которой понятна общая канва. Если она вся несистемная и находится на стыке непонятно чего, скорее всего, успеха там не будет. Допустимы какие-то движения влево-вправо, ничего страшного в этом нет, но ключевая часть всегда должна быть понятна. Любой оунер понимает, что сегодня он сходил в магазин за продуктами, а завтра мебель заказал. Главное, что он все это для обустройства своей квартиры делает, а не для соседской дачи.
— Хорошо. С ownership понятно. А третье качество продакта, на твой взгляд, какое?
— Третье – это экспертность. Хороший продакт является экспертом в своей области знаний. Область знаний бывает более простая, бывает более сложная. Например, более сложная у нас секьюрити. Если продакт является экспертом, и все видят, что он действительно хорошо разбирается в своем скоупе, это очень важно. Он может принимать решения быстрее и правильнее, чем другие. И еще может убеждать остальных, что эти решения правильные.
— В команду продакта, как правило, входят, люди с совершенно разной экспертизой, совершенно разных областей. Насколько важно стать экспертом в каждой сфере работы твоей команды?
— С одной стороны, если ты какую-то часть оунишь, ты должен стать там экспертом. Но ты можешь и приобрести экспертизу в процессе работы, если нет подходящего бэкграунда. Без желания стать экспертом будет сложно.
— На твой взгляд, может ли продакт оунер не иметь девелоперского бэкграунда? Я имею в виду, допустим, из маркетинга прийти.
— Конечно, может. Если разработчик вдруг решит стать продактом — этот бэкграунд ему поможет, но это совершенно необязательное требование. Он может хоть из полиграфии прийти.
— А если взять какие-то специфические темы, допустим, секьюрити?
— Давай разделять. Экспертность в области программирования – это одно, экспертность в предметной области – это другое. Продакт может делать что-то для полиграфии, что-то для рыболовства или для чего-то еще. Рыболов со стажем, очевидно, в продукте для рыболовства будет намного полезнее, чем разработчик со стажем, который не ловит рыбу.
— Понятно.
— Я бы выделил четвертое качество — это лидерство. Можно сказать, если человек оунер, хороший коммуникатор и эксперт, с вероятностью 95% он и так будет лидером, с учетом совокупности этих качеств. Он должен быть способен зажечь команду и вести продукт в правильном направлении, не сдуваться. У него на пути будет очень много препятствий. Начальство тянет в одну сторону, какие-то отделы – в другую, клиенты – в третью, команда – в четвертую. Тут надо уметь принимать решения, балансировать, отстаивать свои позиции. Это именно лидерский навык. Но, повторюсь, в каком-то смысле он является производным от первых трех. Я не могу себе представить человека, который является экспертом в своей области, отличный коммуникатор и хороший хозяин своего дела, но не лидер. Это очень странно.
– 3 ключевых качества успешного менеджера по продукту: Антон Данилов
Автор: agurnov
