В 2019 году удаленная работа в ИТ уже давно никого не удивляет — она воспринимается как один из доступных способов организации команды. Почитать об этом можно в восторженных отзывах работников, слегка хвастливых рассказах работодателей, скучных аналитических статьях рекрутеров и даже в совершенно неожиданных местах (Cosmopolitan не даст соврать). Однако найти информацию о причинах, побудивших конкретного работодателя начать экспериментировать, и честных результатах уже гораздо сложнее — а ведь именно на эти данные хочется опереться, раздумывая над внедрением нововведений в свою команду. Эта статья призвана попытаться заполнить этот пробел.
Забегая вперёд — читатель не найдет здесь ни слова о плюсах и минусах удалённой работы с точки зрения сотрудника. Статья написано со стороны работодателя и для работодателя, поэтому мы заранее извиняемся за цинизм некоторых пассажей.
Коротко об условиях эксперимента:
- 3 года — с февраля 2016 по февраль 2019. Останавливаться не собираемся;
- ИТ-компания, работающая в сфере заказной разработки для государственных и корпоративных клиентов;
- департамент в составе компании, реализующий параллельно 5-6 крупных и несколько десятков небольших проектов. Число сотрудников изменилось за период эксперимента с ≈ 35 до ≈ 70 человек. Автор — директор этого департамента;
- два офиса — в Москве и Перми. Распределение сотрудников между офисами примерно 70 на 30 в пользу Перми, и это остаётся практически неизменным.
Предпосылки и пилот
Со стороны работодателя предпосылок не было — помимо, разве что, исторического деления на два офиса. Так сложилось, что в Москве было больше аналитиков, а в Перми разработчиков и тестировщиков, поэтому у нас не было ни одного проекта, который бы делался командой, сидящей полностью в одном помещении. При этом удалёнка была формально не запрещена — несколько человек из Перми с момента найма работали из дома, но среди сидящих в офисе этот вопрос просто не поднимался, хотя каждая команда была разделена между двумя городами, и вся работа строилась с учётом этого территориального разрыва.
Решение о переходе одной из команд на удалёнку был принято на встрече с разработчиками в баре. Тема возникла спонтанно — цели её обсуждать никто перед встречей не ставил, но были причины, по которым команда об этом заговорила:
- в офисе было тесновато, и команде не очень повезло — она оказалась раскидана по 2 кабинетам;
- у некоторых дорога до офиса занимала неприлично много времени (по пермским меркам);
- как раз в этой команде был человек, который изначально нанимался как удалёнщик (хоть и жил в Перми);
- команда работала по Scrum, практиковала ежедневные созвоны с москвичами в фиксированное время и канбан-доску в Jira — и потому понимала, что каждому из них для работы не нужно часто дёргать друг друга.
Мы решили попробовать и посмотреть, что будет через 2 месяца — в первую очередь, конечно, с проектами, но и с ощущениями ребят тоже.
Единственным техническим препятствием, которое мы встретили, была необходимость согласовать порядок выноса оборудования из офиса на долгий срок и описать его в Вики (в нашем случае это Confluence) — в остальном не пришлось дополнительно ничего делать.
Итоги двух месяцев пилота с точки зрения работодателя были очень простыми:
- ничего не случилось;
- никто не вернулся.
Мы написали короткую статью в Вики, которая сводится к трём положениям:
- должен быть хороший интернет;
- нужно согласие команды;
- за каждым будет закреплено рабочее место в офисе, и можно будет вернуться в любой момент.
Мы оповестили весь департамент, что с этого момента удалёнка легальна, и сели смотреть, что будет дальше.
Исход из офиса
За первые три месяца действия новых правил на удалёнку ушла примерно треть сотрудников, а почти все остальные начали практиковать её от случая к случаю. Ребята стали чаще сдвигать рабочие часы, чтобы днём заняться своими личными делами, потому что уже не держали в голове обязанность приехать в офис.
Спойлер — с проектами снова ничего не случилось. Можно попытаться разобраться, почему это так, но для нашего эксперимента это было не так уж и важно — главное, что нас ничего не останавливало, и мы могли двигаться дальше. Похоже, что если фактор нахождения команды в одном помещении и имеет значение, то отнюдь не решающее, и его влияние сглаживается другими факторами.
Вернулся с удалёнки в офис только один человек, и связано это было с ненадёжностью Интернета у конкретного провайдера.
Постепенно мы начали разбирать или передавать новичкам рабочие места ребят, которые не появлялись в офисе совсем. Разумеется, мы делали это с их согласия, и несмотря на явное нарушение своих собственных обещаний, дальше добродушного троллинга недовольство не пошло.
Первичным массовым исходом дело не ограничилось — многие из оставшихся в офисе постепенно становились невидимками, всё больше времени проводя на удалёнке.
Примерно на середине эксперимента, летом 2017 года, департамент резко вырос почти в два раза, поглотив две большие команды, ранее работавшие в других департаментах. Мы распространили на них те же правила, но воспользовались предложением перейти на удалёнку единицы. Про причины говорить сложно — никаких явных отличий между командами нет, так что стоит просто констатировать, что все команды разные, и на старте не стоит твёрдо рассчитывать на какое-то точное количество переходов на удалёнку, разброс может быть от 0 до 100%. Мы бы никому не советовали пытаться это прогнозировать.
Найм удалёнщиков
Сейчас сложно сказать, почему мы так долго раскачивались, но пытаться нанимать новичков не в Москве и Перми мы начали только через год после начала эксперимента, хотя все нужные результаты вида «и ничего не случилось» были у нас на руках уже через 3-4 месяца. Видимо, нам просто было не очень нужно.
Никаких организационных сложностей не возникло. Документы отправляются через курьерские службы (это недорого), в трудовом договоре изменена одна статья, касающаяся места работы («удалённо» вместо указания конкретного офиса) — в остальном приём сотрудников из других городов ничем не отличается от найма в офис.
На момент написания статьи у нас работает 14 человек в 14 городах, где у нас нет офисов — от Петрозаводска до Краснодара и от Курска до Новокузнецка. Ещё пять человек успели поработать довольно продолжительный отрезок (более года) и уволиться по причинам, не связанным с режимом работы.
Мы не почувствовали никакой разницы в работе с удалёнщиками из других городов по сравнению бывшими офисными сотрудниками.
Резюме — преимущества, сложности, условия для внедрения
Попробуем выделить преимущества и недостатки удалёнки для работодателя. Сразу оговоримся, что они актуальны только для наших условий, и потому предельно субъективны, однако какие-то выводы на их основе сделать можно.
Начнём с преимуществ:
- Скорость найма возрастает. К локальному рынку труда прибавляется много соискателей, и их число по ощущениям растёт с каждым годом, причём весьма быстро;
- Цена найма ниже, чем при работе на локальных рынках. Разумеется, это сильно зависит от расположения офиса, и если в сравнении с Москвой и Санкт-Петербургом экономия более чем ощутима, то для регионов России разницы уже практически нет — удалёнка постепенно стирает разницу в цене труда IT-специалистов между городом-миллионером и районным центром. Однако найм удалёнщиков позволяет экономить за счёт более широкого выбора — при наличии 8-10 откликов на вакансию со всей страны вероятность нанять сотрудника по оптимальной цене выше, чем при 2-3 откликах в одном городе, особенно в условиях цейтнота;
- Снижаются косвенные расходы — аренда, коммунальные платежи, покупка техники и тому подобное. Если Вы жлоб, то можете отметить и снижение расходов на корпоративы, хотя для создания здоровой корпоративной культуры мы бы советовали, напротив, пустить часть сэкономленных денег на периодические путешествия удалёнщиков в гости к офисным сотрудникам;
- Улучшается рабочая среда в офисе — много свободного пространства, которое можно использовать для зон отдыха, переговоров, чаепитий и т.п. Конечно, если компания стеснена в средствах, то можно отказаться от освобождающихся офисных площадей, но мы бы советовали дать возможность почувствовать положительные эффекты не только самим удалёнщикам, но и их оставшимся в офисе коллегам;
- Неформальное общение в коллективе становится чуть интереснее — люди из разных регионов чуть разные по менталитету, у них меньше общих знаний и опыта (в отличие от земляков, даже никак не связанных между собой), появляются новые темы для обсуждения. Да и просто интересно — откуда будет следующий новичок, идём мы на восток или на запад, холодная ли там зима etc. Это преимущество нельзя пощупать, измерить и тем более оценить в деньгах, но мы его ощущаем, и нам это нравится.
С недостатками сложнее — просто потому, что нам самим результаты эксперимента очень нравятся, но мы попытаемся быть объективными:
- Небольшая, но всё же дополнительная организационная работа для бэк-офиса — отправка документов курьерскими службами, вынос оборудования и что-то ещё (зависит от бюрократических процессов работодателя);
- Чуть большая текучка — по ощущениям, базы для статистического исследования у нас недостаточно, поэтому мы не будем развивать эту мысль и искать причины того, чего, возможно, и нет;
- Сложнее собрать на мероприятия — на общие созвоны команды, например. В нашем случае это было не особенно важно, поскольку все наши мероприятия всегда были в онлайне из-за разделения команд между двумя офисами, но при переходе от полностью офисной команды к распределённой это может стать проблемой, которую придётся как-то купировать (решить полностью её едва ли возможно);
- Сложнее уволить — становятся по сути недоступными увольнения за прогулы. Для нас это не принципиально, поскольку мы в принципе исключаем из своего инструментария все действия, которые могут подорвать доверие к работодателю и навредить корпоративной культуре. Увольнение по инициативе работодателя по действующему законодательству России само по себе довольно сложный процесс, и удалёнка не так уж и значительно его усложняет.
Ну и самое главное — какие, на наш взгляд, условия должны быть созданы, чтобы удалённая работа принесла свои плоды и не создала дополнительных рисков. Мы смогли сформулировать только одно — команды и отдельные сотрудники должны быть достаточно автономны, чтобы понимать свой манёвр почти в любой момент времени. Если в компании/подразделении построена жёсткая иерархическая система, в которой задачи каждому персонально выдаёт руководитель (неважно, лично, по телефону или даже через мессенджер), то удалёнка едва ли взлетит. Мы перешли на Scrum ещё до начала эксперимента, и потому у всех команд всегда есть бэклог (пусть и разной степени качества), над задачами из которого можно просто взять и начать работать. Конечно, это не отменяет необходимости коммуникаций внутри команды, но работать без постоянных внешних пинков должен быть способен каждый.
Надеюсь, это статья кому-то принесёт пользу, и у многих отличных ребят из самых разных уголков России появится интересная и достойно оплачиваемая удалённая работа.
Автор: Сергей Козырев
