В прошлой статье на хабре я попытался напрямую представить требуемый формат оцифрованной информации необходимой для контроля бизнеса.
Не поняли…
В преддверии моего первого семинара на тему «Как контролировать бизнес, не погружаясь в детали», решил более подробно описать предпосылки к сделанным в прошлой статье выводам. Причем в формате unsuccessful story, используя примеры из личного опыта.
Размер бизнеса не имеет значения, как и отрасль, технологичность и пр. Если Вы основатель и/или собственник бизнеса, то обязаны его контролировать, и это может стать приговором. А если Вы не будете контролировать, то потеряете его.
Личный опыт.
В 97 году я организовал свой первый стартап в виде маленького автосервиса по установке дополнительного оборудования. Сейчас четко помню, что хотел быть богатым и свободным. В любом случае развитие и рост заключался в том, что после организации одного предприятия, можно было приступать к организации другого, получая от предыдущего пассивный доход. Я рисковал и работал с утра до ночи для того, чтобы потом не работать.
Но я стал собственником, и это стало моим приговором. Ближайшие пять лет с момента организации этого автосервиса я работал по 12 часов 7 дней в неделю. Об отпуске даже не мечтал. На охоте (любимое развлечение) за 5 лет ни разу не был. Все оправдывалось попыткой представить ситуацию как «работа – это жизнь, жизнь – это работа, и я получаю от жизни удовольствие».
Такие неимоверные усилия привели к хорошему росту. Я стал богатым и свободным выбирать, что делать в любую минуту. Поскольку я ежедневно вникал во все детали и сам всем управлял, то все было хорошо.
Было хорошо, пока бизнес не вырос, и меня перестало хватать на все. Я потерял контроль, поскольку принципиальный подход заключался в личном участии и непосредственном управлении. Это опять стало приговором. Какое-то время я хватался за слабые места. Было ощущение, что одно подхватываешь, другое падает. Пошел учиться на МВА (это было самой большой ошибкой). В итоге я потерял за год несколько сотен тысяч долларов и большую часть бизнеса.
Потом снова каторжный труд на восстановление своего состояния.
Другой пример.
Однажды три друга решили открыть такси. У них был свой доходный бизнес. Такси они рассматривали, как простой инструмент для зарабатывания денег. Т.е. они рассматривали данные инвестиции исключительно в интересах пассивного дохода, оправдывающего первоначальные вложения и риски.
Они скинулись 6 млн рублей и купили 20 новых волг.
Потом заложили эти волги в банке, получили кредит 5 млн. и купили еще 15 машин. Заложили их тоже…
В общей сложности получилось 100 машин на сумму 30 млн., из которых 24 были кредиты.
Не беру в учет расходы на сервис и парк и прочее. Для простоты.
Наняли руководство и запустили бизнес.
В течение года руководство выплачивало ежемесячно им по 600 тыс. рублей неофициальных дивидендов.
Таким образом, они считали, что окупаемость проекта равна 120% годовых, и даже всем хвастались и приводили данный случай, как пример великолепных инвестиций.
Через год платить перестали, и друзьям пришлось разбираться, в чем дело.
Оказалось, что 100 машин находились в плачевном состоянии, и могли быть оценены только в 30% первоначальной стоимости.
т.е. машин у них осталось на 10 млн.
Кредит в банк погашен на треть (кредит был трехлетний).
Итого кредита осталось 16 млн.
Учитывая, что за год они получили 7,2 млн деньгами. Они не просто не окупились, а проиграли 4.8 млн. рублей.
Т.е. шесть вложили первоначально, а потом еще посеяли почти пять. Другими словами действительная рентабельность вложенного капитала минус 80%.
Промежуточные выводы.
Эти и многие другие истории на практике заставили меня серьезно задуматься над причинами подобных проблем. Почему я не смог нормально контролировать бизнес? Почему я настолько сильно был загружен? Почему нельзя оставлять бизнес без пристального повседневного внимания к деталям? Желание найти ответ на эти вопросы предопределил направление моей деятельности на многие годы вперед.
В любом случае была поставлена цель: Найти способы, или даже создать систему, чтобы можно было контролировать бизнес, не погружаясь в детали и непосредственное управление (изначально только для себя).
Где та желанная директорская кнопка, нажав на которую сразу видно, что творится у тебя в бизнесе в любой момент времени?!
Но вопрос оказался не в самой кнопке, а в том, что же все-таки надо видеть и как на это надо смотреть.
Аналогия
Представьте ситуацию, что мы решили проконтролировать то, что происходит за окном. Никто нас не учил этому процессу, мы его сделаем естественным образом.
Попробуйте!
Сначала Вы будете смотреть общую картину, не концентрируясь на деталях. Если что-то движется (изменяется, привлекает внимание), то Вы концентрируетесь на этом, вглядываясь в детали и анализируя их. Разобравшись, Вы опять смотрите общую картину.
Это естественный принцип контроля. Ему не надо учиться, он заложен на интуитивном уровне. От общей картины к деталям. Постоянно контролируем общую картину а, при необходимости, концентрируемся на деталях.
Вернемся к контролю бизнеса. Как мы это делаем?
В действительности мы постоянно концентрируемся на деталях и не видим общую картину.
Ежедневно мы погружаемся в огромный объем детальной информации, и если бизнес не большой, то мы имеем шанс контролировать, таким образом, и общую картину. А если бизнес вырос, то мы теряем понимание того, что происходит.
А что есть общая картина для бизнеса?
Что мы контролируем за окном в нашей аналогии? Если ничего не изменяется, то вряд ли что-то будет привлекать наше внимание. Таким образом, можно сделать вывод, что мы контролируем состояние и происходящие изменения.
Состояние бизнеса. Как оно выражено цифрами?
Поскольку бизнес создается с целью получать прибыль (зарабатывать деньги), то и состояние его необходимо выразить финансово (финансовое состояние), т.е. в денежном выражении. Оценивается то, что есть у бизнеса с одной стороны, а с другой оцениваются источники средств, которые были привлечены для того, чтобы приобрести все то, что есть у бизнеса. Первое в бухгалтерии (исходно, это наука, призванная оцифровать бизнес) называется Активами (Assets), второе Пассивами (Liabilities (обязательства, привлеченные средства)). Естественно, сумма того, что есть у бизнеса, равна сумме источников, использованных для формирования этого хозяйства. Именно таким образом, цифровым порядком, выраженным финансово (в денежном выражении) представляется в бухгалтерии состояние предприятия (бизнеса). Называется такое представление балансом.
Но вот незадача. Традиционно баланс (отчет о финансовом состоянии предприятия) формируется время от времени. А именно, только один раз по окончании отчетного периода. Кроме того, обычно бывает затруднительно детализировать его статьи.
Таким образом, постоянно наблюдать эту картину не получится.
Это не все проблемы
.
Баланс, формируемый в бухгалтерии, подчиняется принципам, заложенным в национальных стандартах бухгалтерской отчетности, диктуемых государством, чьи интересы можно определить, как собрать налоги. Эти интересы никак не пересекаются с интересами непосредственного собственника, поэтому формат и содержание такого баланса не подходит. Многие предприятия сегодня используют международные стандарты финансовой отчетности, которые вырабатываются в интересах держателей акций. В современном мире дивиденды на акцию настолько малы, что этот фактор перестают иметь значение. Значение имеет оценка стоимости акций, которая формируется напрямую спросом и предложением, а не реальным положением дел в бизнесе. Цель держателей акций заключается в том, чтоб дешевле акцию купить и дороже ее продать. Вряд ли подобные цели в действительности нормально могут пересекаться с интересами непосредственных собственников. Так получается, что даже используя стандарты МСФО мы не получаем адекватного отражения финансового состояния для собственников. С последним заявлением можно поспорить, но подумайте о том, что делает держатель акции, когда на предприятии появляются видимые проблемы?.. Правильно, продают. А что делает хозяин?.. Скорее пытается помочь решить проблемы. В данном сравнении кроется основное поведенческое отличие и соответственно отличие интересов и требований к информации. Один мой швейцарский друг недавно сказал: «Это акционерам нужны «красивые» отчеты, а я хочу видеть, что действительно творится у меня в бизнесе».
На самом деле все еще хуже. Оказалось, что 90% российских предприятий вообще не имеют привычки формировать финансовые отчеты (в т.ч. баланс) для непосредственных собственников, даже один раз в период. Хозяин бизнеса просто вынужден довольствоваться информацией, которую формируют различные системы учета, не учитывая его интересы.
Возможно хозяин, прямой собственник бизнеса, сам не может четко сформулировать свои требования к информации. Отдает эту работу на уровень специалистов по финансам и бухгалтерам, а их учили формировать информацию в интересах других сторон. А ведь непосредственно он за все платит. Это похоже на правду, думаю я, вспоминая, как сам требовал одну кнопку, нажав на которую, будет видно все, что творится у меня в бизнесе. А по факту повседневно влезал во все мелкие детали и терял из внимания общее положение вещей. Я думал, что я его чувствую. Кстати, расчет на собственную чуйку свойственен большинству собственников.
Второй точкой контроля общей картины будет суммарная денежная оценка всех изменений в масштабе времени. Речь идет о денежном выражении экономической прибыли предприятия. Это второй обязательный финансовый отчет о доходах и расходах (прибыли). Наверное, начинать надо именно с постоянного онлайн контроля реальной прибыли. Так, чтобы каждая операция, произошедшая в бизнесе, мгновенно отражалась бы на ее величине. И это главное. Многие считают, что проблема обеспечить данное условие лежит в области невозможности регистрации всех операций в режиме онлайн. Это неправильно! Больших технологических проблем онлайн регистрации в современном мире нет. По крайней мере, с дневной дискретностью. Я без сильных затруднений добивался таких результатов. Проблема начинается на моменте составления из этих данных двух взаимосвязанных отчетов. Баланса и отчета о доходах и расходах. Любое изменение, отражаемое в доходах и расходах изменяет и финансовое состояние. Таким образом, эти два отчета нельзя делить и рассматривать отдельно друг от друга. А проблема оказалась именно на моменте их взаимосвязанного получения. Данная взаимосвязь обеспечивает поддержание достоверности данных во всей системе учета.
Если вернутся к варианту естественного принципа контроля, то получается, что необходимо постоянно видеть суммарное финансовое состояние в виде баланса и отчет о доходах и расходах, как отчет об изменениях этого состояния.
Мы должны смотреть на бизнес, а вернее на его цифровое отражение, точно так же как на происходящее за окном. Перед нами должна быть постоянно общая картина состояния (баланс) и любые ее изменения в режиме реального времени (Отчет о доходах и расходах).
Но это еще не все.
В любой момент я должен иметь возможность сконцентрировать внимание на любой точке этой общей картины. Другими словами должна быть возможность детализировать данные отчеты, погружаясь в детали, которые нас заинтересовали. Возможность сопоставлять эти детали, а так же рассматривать с различных точек зрения. К примеру, бывают различные точки зрения на стоимостные оценки (у недвижимости: рыночная, инвестиционная, бухгалтерская), и они все могут быть адекватными в различных вариантах анализа.
Некоторые выводы.
Анализируя свои ошибки, которые привели к столь печальному дефолту, после таких больших усилий с моей стороны, я пришел к следующим выводам:
— Необходимо сокращать количество времени, затрачиваемое на контроль и управление.
— Для этого необходимо изначально концентрироваться на общей картине состояния и результатов. Если все нормально, то не трогать, пусть работают, а если есть проблемы, то уже разбираться.
— Общая картина состояния и результатов видна через отчеты Баланс и ОДР (отчет о доходах и расходах). В общем виде мне нужна именно такая форма.
— Необходимо добиться от системы автоматизации учета у себя в бизнесе, чтобы все происходящие операции регистрировались в масштабе реального времени, и система могла давать мне без труда повседневные отчеты баланс и ОДР, с возможностью какой угодно детализации. Детализация этих отчетов нужна для того, чтобы концентрироваться на деталях в нужных местах, поэтому система должна позволять легко детализировать, без дополнительных запросов и участия каких либо исполнителей.
Конечно, есть и другие варианты, которые используют успешные собственники.
Несколько примеров:
Можно ограничить рост бизнеса до уровня, когда еще есть возможность чувствовать и понимать общее состояние через непосредственное управление деталями.
Можно расставлять на ключевые позиции «своих» людей.
Можно пытаться отфильтровывать наиболее важные и значимые детали и замыкать их контроль на себя, к примеру, самолично визировать все денежные выплаты свыше 100 000 рублей.
Интересная аналогия приходит в голову.
Представьте себе, что Вы пришли на стадион смотреть футбольный матч. Естественным образом Вы контролируете общую картину, концентрируясь на интересных деталях только в нужный момент. Это нормально.
А теперь представьте, что Вы смотрите этот матч в подзорную трубу. Какова будет эффективность вашего контроля? А вы попробуйте…
Дак почему тогда мы контролируем бизнес глядя в позорную трубу?!
В редких случаях хорошо поставленного учета мы периодически отрываемся от этой трубы, чтобы увидеть общую ситуацию, что не очень сильно добавляет эффективности.
Вопрос, который я себе задал:
Есть четкое понимание формы, которую я хочу получать повседневно. Я могу организовать все так, что все операции в учете будут регистрироваться своевременно, это не такая и сложная техническая задача. Т.е. я могу обеспечить систему учета на входе. Есть великолепный и очень мощный калькулятор в виде персонального компьютера, который способен обрабатывать миллионы операций в секунду.
Дак почему у меня, как у непосредственного собственника нет такой система, которая позволила бы мне контролировать постоянно общую картину, и только при необходимости погружаться в детали?
Лирическое оступление.
На заре нашей предпринимательской деятельности мы с друзьями шутили «Кинуть деньги в топку бузинесса» (Шутка возникла как раз после истории с такси). Сегодня я поражаюсь, насколько точно данная фраза отражает проблемы непосредственных собственников и прямых инвесторов, которые не имеют практической возможности контролировать общее состояние и результаты своего бизнеса в масштабе реального времени. Их почему-то определяют в ряд управленцев и предлагают использовать данные управленческого учета в своих интересах. Другими словами, заставляют их смотреть постоянно в позорную трубу.
На ум приходит стишок из детства:
Англичанин мистер Хопп
Смотрит в длинный телескоп.
Видит горы и леса,
Облака и небеса.
Но не видит ничего,
Что под носом у него.
Вдруг о камень он споткнулся,
Прямо в речку окунулся.
Хотя тут и не совсем адекватная аналогия. Скорее в данном примере, аналогия ближе к критике безмерного увлечения бюджетированием, в то время как нет нормальной возможности контролировать текущий факт (смотреть под ноги).
Следующими моими шагами стало изучение существующих систем.
. Как представитель малого бизнеса, большие надежды возлагались на 1С, тогда свеженькой 8.0. Купил и стал внедрять на все свои функционирующие бизнес единицы. Через полгода уволил всех 1с-ников и откатил системы учета на исходную до внедрения позицию.
Возможно, я просто «не умею ее готовить».
Очень хорошо понимая требования к формируемой информации из исходных данных, я стал финансировать доработки той системы, которую использовал, по моим требованиям.
Вот так я «нырнул» в IT девелопмент.
Потом начались собственные разработки, поиски, эксперименты. И все это ради одной цели: найти способ онлайн контроля общего состояния и результатов с возможностью концентрироваться на нужных деталях, детализируя и сопоставляя эту информацию.
Путь оказался долгий, а задача непростая. По пути изучил все основы бухгалтерского учета и финансовый менеджмент, стал сертифицированным специалистом по МСФО. Кроме того сильно подрос как руководитель IT разработок в экстремально Agile формате.
Надо уже закончить как-то эту статью.
Сегодня я достиг своих целей. И это уже не решения для себя, а реальные продукты, решающие существующие проблемы собственников бизнеса. Проблемы, связанные с контролем собственного бизнеса так, чтобы прямые инвестиции не выглядели как «бросить деньги в топку бузинесса».
В ближайшее время мы возобнови блог компании на хабре и будем подробно описывать все нюансы автоматизации учета в интересах непосредственных собственников и прямых инвесторов.
Ключевая позиция была описана еще в той статье, что не поняли. Но вопросы не в самой отчетности, и даже не в ее форме, а, как оказалось, в технологических возможностях самого учета. Эти возможности сегодня крайне плохо согласованны с новыми информационными технологиями и требованиями бизнес мира.
p.s. Еще одна маленькая иллюстрация:
идея данной илюстрации показать созревший момент для смены диграфической парадигмы в учете, которая является сегодня основополагающей во все компьютерных системах учета. (Наверное за исключением 1С Предприятие).
Автор: bks
