Кто такой тимлид в Яндексе? Чем хороший отличается от плохого и стоит ли приглашать на эту должность человека со стороны — в нашем интервью с Алексеем Шаргаевым, занимающим одну из руководящих должностей в поисковых службах Яндекса.
— Чем ты занимаешься и какое отношение имеешь к тимлидам?
Я руковожу одной из поисковых служб разработки в Яндексе — службой свеже-социального ранжирования. Она занимается разными проектами, связанными с поиском новостей, интерактивными элементами на выдаче, поисковыми подсказками и так далее. Иными словами, обеспечиваю управление несколькими поисковыми сервисами.
Что касается тимлидов, то сам я никогда им не был, сразу стал руководить службой. Но на текущий момент у меня в группе в общей сложности порядка 50 человек, из которых семеро — тимлиды разной специализации: верстальщики, дизайнеры, разработчики, менеджеры, аналитики.
— Какую роль тимлиды играют в Яндексе?
Как и в других компаниях, у нас тимлиды бывают разные. Соответственно, в различных подразделениях они играют какие-то свои роли. Но я расскажу про ту, которая мне нравится больше всего.
С моей точки зрения хороший сильный тимлид — это человек, который отвечает за сервис целиком. В его ведении находятся процессы разработки, планирования, распределения задач, наем — то есть деятельность, связанная именно с управлением командой. Одновременно это человек, в ведении которого находится продуктовое развитие сервиса: выбор метрик хорошего и плохого, аналитика, развитие сервиса, а также взаимодействие со смежниками.
— Чтобы все это совмещать, нужны какие-то специфические качества? Какие из них важнее?
Да, это должны быть классные ребята.
Я считаю, что самое главное здесь — способность к саморефлексии. Не столько важно, что ты умеешь прямо сейчас, сколько то, как быстро ты учишься и исправляешь ошибки.
Еще очень важное свойство — уметь не расстраиваться. Когда у тебя довольно большое хозяйство под управлением, ты часто испытываешь разного рода боль: не получилось, забыл, наругали, что-то взорвалось, а ты это упустил. Это все ужасно расстраивает. Многие не могут себя комфортно чувствовать в роли тимлида ровно потому, что они слишком сильно расстраиваются. Это вводит их в депрессию, лишает способности что-либо делать. Поэтому важно быть устойчивым.
Если говорить про более конкретные навыки, то, конечно, тимлиды (и кандидаты на эту позицию) должны, с одной стороны, хорошо владеть декомпозицией и делегированием, а с другой, у них должны быть развиты коммуникативные навыки. Потому что в любой ситуации есть люди, которые могут что-то подсказать, подкинуть новые идеи, что-нибудь покритиковать и т.д. И надо очень хорошо управлять этими возможностями. Ну и со смежниками, естественно, тоже общаться.
— Тимлид — это естественный путь развития разработчика?
Это один из возможных путей развития разработчика. Но есть и другие.
— Каких качеств не хватает кандидатам, которые претендуют на роль тимлида?
По моему опыту, у них есть проблемы с тем, чтобы осознать, какие решения они могут принимать, а какие нет. Многие хорошие разработчики мыслят в терминах задач: мне ставят задачи, я их решаю, причем делаю это хорошо, за это меня надо оценивать.
Им не хватает в духе: «я — часть сервиса, я думаю над тем, как он должен развиваться и какие в нем проблемы, что происходит с пользователями»: эдакого специфического отношения к сервису и к себе как к его части. Поскольку они не пытаются выйти за рамки своего видения, приходится их в эту сторону как-то толкать.
Кроме того, есть всякие технические мелочи. Пример я уже упоминал: умение декомпозировать задачу и не потеряться, то есть не заменить финальную цель первым пунктом своего плана и назначить задачки правильным людям: так, чтобы они с ними справились и при этом как-то выросли.
— При таком масштабном взгляде на проблему не конфликтует ли тимлид с ролью product owner-а?
По-моему нет. Руководитель сервиса (тимлид) и product owner — это все-таки разные роли. Даже если в коллективе обе они существуют в форме раздельных людей, конфликтуют они крайне слабо. Тем более, что само наличие product owner-а не означает, что всем остальным надо вырвать и не думать. Здорово, когда вся команда думает о продукте и помогает product owner-у хорошо решать свою задачу.
Если говорить с позиции руководителя сервиса, то product owner — это человек, который помогает ему двигать сервис как тактически, так и стратегически. Но руководитель обязан обладать и собственным стратегическим видением того, как сервис должен развиваться в будущем. Это видение он получает либо через работу с product owner-ом, либо через взаимодействие с командой. Путь не так важен, главное, чтобы видение все-таки было (и именно у руководителя сервиса).
— В Яндексе тимлид — это руководящая или инженерная должность?
Это баланс. Но в моей картине мира она менее техническая. Потому что в команде может существовать роль техлида наряду с тимлидом. И техлид может очень серьезно участвовать в принятии именно технических решений. Навыки, которые нужны руководителю группы, например, наем, оценка сотрудников, выработка стратегии, зажигание коллектива и прочее, очень часто не коррелируют с необходимыми техлиду technical skills Поэтому, по-моему, тимлид — это скорее про управление командой и сервисом, а в меньшей степени про технические навыки.
— В Яндексе есть команды, где роли тимлида, техлида и product owner распределены между разными людьми?
Да, конечно, есть. Понятно, что есть еще и условно инфраструктурные команды, где вообще все по-другому устроено. Я же рассказываю скорее про околопродуктовую разработку, которой занимаюсь сам.
— Есть ли что-то, помимо управления людьми, что обязательно должен знать тимлид?
Тимлид — это такая же работа, как любая другая. В разных ситуациях, сервисах и командах она связана с решением разных задач. Существует множество градаций тимлидов — от условно супер-technical-skills, которые принимают все решения, до руководителя, который скорее рулит людьми, а не технологиями. По всему этому разнообразию направлений можно быть тимлидом независимо от того, какое конкретно у вас самое главное призвание.
Тимлид в любом случае не сможет уметь всего, что нужно уметь тимлиду. Ему придется искать себе помощника в команде, а может и снаружи, например, в лице своего руководителя.
А в команде, как я уже говорил, вполне может быть очень сильный технический человек, который помогает в выработке сложных решений. От тимлида скорее требуется, чтобы он всю эту махину — команду с ее проектами — идеологически двигал в нужном направлении. Часто бывает так, что тимлидом и руководителем сервиса становится человек, который его давно разрабатывал, поэтому хорошо в нем разбирается. Но и это не является необходимым условием успеха.
Вообще все, что нужно, — придумать, как твои личные навыки ложатся на то, какая здесь и сейчас собрана команда и какие есть потребности. Надо понять, что из этого ты берешь на себя, а что отдаешь команде, на основе чего у вас с командой возникает какая-то взаимная приязнь и как ты свои минусы уравновешиваешь плюсами команды. Если у тебя это получается, ты можешь быть тимлидом независимо от того, какие конкретно у тебя навыки по управлению или в технической сфере.
— Может ли тимлид прийти в команду со стороны? И что при этом важно для тимлида, с чего стоит начать?
Буквально пару месяцев назад у меня была такая рокировочка. Мы пригласили человека из другой команды стать тимлидом в одной из моих команд, которая по своим причинам его лишилась. Я решил, что это более правильный путь, чем брать кого-нибудь изнутри.
На этом этапе для будущего тимлида важно, чтобы о нем вспомнили, как о кандидате, когда открывается такая вакансия.
Ну а если говорить о навыках, то тимлиду необходимо быть готовым быстро переключиться, влиться в коллектив, со всеми подружиться и понять, что за продукт или сервис создается там. Нужно будет быстро понять, чего прямо сейчас не хватает этой команде, почему она не счастлива, как всех этих людей сделать более классными, какие прямо сейчас есть низко-висящие фрукты, которые можно победоносно сорвать и сразу сделать сервис намного лучше, чтобы лично в него, как в тимлида, все поверили.
Дальше, используя все доступные средства получения знаний — старого тимлида, нового начальника, старую команду, какие-то свои собственные исследования и т.д. — потребуется собрать какой-то стратегический план развития.
Иными словами, чтобы прийти в стороннюю команду, надо быть в какой-то степени известным, иметь какой-то послужной список. Лучше доделывать свои проекты до конца, чтобы народ знал, что ты в этих проектах многого добился и они случились именно благодаря тебе. И нужно быть супероткрытым, чтобы в тяжелой ситуации, когда тебя рассматривают на позицию тимлида, всем быстро доказать, что ты можешь — быстро погрузишься, узнаешь, со всеми познакомишься и т.д. То есть тут требуются максимальная открытость и затраты энергии.
— Какой ты видишь смысл в посещении TeamLead Conf?
Мне кажется, что в посещении конференций для тимлидов и разработчиков есть несколько смыслов.
Во-первых, ты понимаешь, что не один. Вокруг много таких же людей, или хотя бы похожих на тебя. Они сидят рядом, о чем-то разговаривают. Это просто клево. Ты чувствуешь, что комьюнити и правда существует. Само по себе это ощущение очень полезное.
Во-вторых, важен обмен опытом. Для руководителя или разработчика вредно тусоваться только в одной команде, знать только то, как работает или работала эта команда, — самим вариться в своем соку. Полезно обмениваться мыслями. Конференция — это в том числе способ обмениваться с выступающими идеями, которые позволяют добиваться чего-то большего в жизни.
Наконец, это просто нетворкинг — способ знакомиться с какими-то классными ребятами, которые могу быть полезными в разных смыслах. С ними можно общаться, они могут предложить какую-нибудь работу или иные прикольные активности. Это полезно, поскольку расширяет кругозор и спектр возможностей.
— О чем ты будешь рассказывать на сентябрьской конференции?
В моей жизни было несколько человек, которых я воспитал как тимлидов, и затем они ушли на повышение в разные подразделения нашей большой компании и даже за ее пределы. Например, у меня был разработчик, который под моим началом из джуниора стал тимлидом, а потом ушел руководителем службы в другое подразделение Яндекса. То есть я несколько раз проходил этот путь с разными людьми, и я прошел его сам с собой. С другой стороны, были и ребята, которые этот путь не прошли: закончили где-то посередине и не развиваются дальше. И, как мне кажется, я знаю какое-то количество вещей, которые отличают первых от вторых. Именно про это я и постараюсь рассказать так, чтобы это было максимально полезно, чтобы разные люди могли взять это знание себе на вооружение, а их карьера стала более подвижной (особенно если у них есть с этим проблема).
Изучайте другие доклады про тимлидов и для тимлидов в расписании конференции Saint TeamLead Conf.
Материалы весенней TeamLead Conf в полном объеме выложены на нашем YouTube-канале. Там же появятся и видео новой конференции, но через несколько месяцев. Подписывайтесь, если не хотите пропустить.
Все наши новости вокруг управления и предпринимательства, мы собираем в тематическую рассылку. В нее входят: публикации статей и расшифровок, открытые видеозаписи, клёвые докладчики и другие полезности. Если интересно — подписывайтесь.
Автор: Роман Ивлиев
