У нас тут масса историй, начиная с того, как мы переманили MS-разработчика в Питон, и заканчивая тем, как разработка поставила тикет найти бутсы для президента Федерации футбола Уганды. Но я бы хотел рассказать не только их, а, скорее, то, на что похожа работа внутри большой компании.
9 лет назад мы начали развивать облачное направление. Потом выделились в такой автономный чукотский округ, что-то вроде компании в компании.
У нас свои кабинеты на этаже инженеров, свои выделенные маркетологи, свои команды разработки и поддержки, частично своя бухгалтерия. Мы пользуемся всеми благами компании (можем даже иногда поманить печеньками к себе в направление инженеров из других отделов), но при этом работаем почти отдельно.
Хочу рассказать, на что это похоже. Потому что, с одной стороны, у нас есть доступ к ресурсам, которых никогда не будет у отдельной компании, а с другой — есть и ограничения.
Начнём с меня
Меня зовут Сергей, и у меня почти типовая для КРОКа история. Как обычно, пришёл после вуза рядовым инженером. Обслуживал железки, работал «в полях». Это требует знания регламентов, минимальных навыков и — иногда — творческого подхода. 90 из 100 случаев карьерного роста в нашем департаменте вычислительных систем связаны с тем, что кто-то решил проблему умным образом. Из обычного инженера можно пойти в enterprise-железо (это обслуживание СХД, например), то есть в элитную поддержку серверов ядра вроде икс-команды, либо в управление проектами, либо в пресейл и продвижение решений. На стадии пресейла часто бывает важно понять, что надо заказчику, и просчитать стоимость проекта со всеми элементами архитектуры. Где-то на границе между большим и пафосным системным архитектором и переговорщиком находится инженер пресейла. Я пошёл туда.
Вот моё рабочее место. Фотограф из маркетинга не заметил
Когда научился считать прайсы вендоров под проекты, понял, что к 40 годам просто ослепну, работая в Экселе. И решил выбрать проект, где можно будет заниматься чем-то, меняющим мир. Перешёл в облачную команду. Тогда была команда из двух человек, не считая разработчиков. Процессов продаж, ведения лида и подобного не было и в помине. Команда начала расти, с годами появились менеджеры, админ выделенный, свой маркетинг. Я стал фокусироваться на сегменте развития облака как продукта. Сначала стал формальным продуктологом (моя задача была в понимании, что из внешних доработок берём и в каком порядке). Потом стал практическим руководителем проекта. То есть я что-то вроде гибрида операционного директора и ПМа. Планирую заниматься этим ещё 25 лет. Или 30. Или 40, зависит от пенсионного возраста.
Разработка
Кирилл, руководитель группы разработки, работал сначала в HelpDesk, после — в отделе внутренней автоматизации. Это департамент, который делает наши внутренние ИТ-проекты. Пользователь приходит, говорит: «Хочу общаться через почту в древнем HPSM, чтобы при ответах всё автоматически в тикет шло». Дальше это разбивается на задачи вроде «управление тикетами через почту», «изменение статусов по типу ответов» и так далее. Кирилл — рецидивист: поработал в техподдержке, потом уволился, попилил свой интернет-магазин. С этим не сложилось, вернулся обратно в КРОК спустя некоторое время.
«Внутреннему IT я отдал 6 лет — и пришёл в облако 2 года назад. Пришёл на менеджера проекта, затем стал руководить группой разработки. Фронт её деятельности — впитывать требования, доносить всё это внутрь в виде задач, потом реализовывать решения, от которых всем будет хорошо. В облаке интереснее, чем в группе внутренней автоматизации, откуда я пришёл: другие проекты, другие технологии, другая команда, работа сложнее. И гораздо большее количество проблем. В автоматизации движухи поменьше и результат не всегда чувствовало желаемое количество пользователей. Востребованность работы была пониже. Тут я вижу, что мы несём хорошее в массы. Конечно, и там было, что 50 человек очень ждут и хотят изменений. И там и тут что-то пишем с нуля, но здесь масштаб больше. Хотя и в автоматизации было, что шину делали корпоративную, подобную той, которую крупные банки используют. В итоге развили так, что сейчас в ней функциональности гораздо больше, чем в решениях многих крупных банков».
В команде — разработчики (бэк и фронт), инфраструктурные инженеры, тестировщики и аналитик. Кирилл пришёл в готовую команду и стал руководить. В плане общения проблем не было, все шли на контакт, никто не хейтил. Бывает, к новым людям со стороны с некоторой надменностью относятся, но тут всё прошло гладко. Учитывая хаос разработки, ему сложно было добиться каких-то более строгих порядков, чем были раньше. Тогда было сложно работать на результат, внимание уделялось скорее процессу. Было мало формализованных процессов, было мало порядка в оформлении задач, документация велась, но постановка задач была хаотичная, результаты не оценивались. Были вбросы вместо задач, по сути. Он старался наладить процесс, при котором вброс оценивается, превращается в описанную задачу, ей определяется приоритет, назначается ответственный и прописывается критерий результата.
«Что было сложно? Молодая команда перфекционистов. Мы не приемлем неидеальное. А у нас дедлайны. Тяжело наладить взаимодействие, когда люди считают, что их мнение самое правильное. Кроме того, было немного уныло на статус-митингах, никто особо не желал рассказывать о планах на неделю и достижениях. Тут взбодриться решили через нашу добрую традицию — совместные поедания бургеров после работы. Сделали голосовалку а-ля сотрудник недели: после митинга автоматом падает опросник «выберите лучшего инженера» — победитель получает бесплатный бургер. Люди какое-то время выступали веселее. Сейчас с митингами проблем нет и итоги «выборов» мы почти не обсуждаем, но в каждый совместный поход обязательно оказывается, что я должен кому-то бургер. А я и не против… Ещё для поддержания физического тонуса организовали футбольные тренировки в Сокольниках, а тем, кто был ярче всех, даём лучшие места на парковке рядом со стадионом».
PyCon 2018
Футбол у нас обожают. Мы теперь дружим с Федерацией футбола Уганды. Собственно, началось так: один из инженеров во время ЧМ докопался в питерском метро до темнокожего мужика, увидев футбольную экипировку, и предложил ему поехать вместе на машине на второй полуфинал в Москву. Тот всё спрашивал, почему все русские зовут его Лукаку. Оказалось, зовут его Марк, он из Африки и очень хочет поучаствовать в нашей тренировке. Говорит: «Не смотри, что я жирный, я умею играть». Единственное, попросил бутсы 47-го размера.
Потом написал перед тренировкой, попросил вторые бутсы для товарища. Марк оказался футбольным журналистом, а его товарищ — президентом Федерации футбола Уганды (фотку перед встречей изучили тщательно, точно он!). Тренировка была эпохальная, на неё приехали даже хоккеисты. Особо отличившемуся игроку тут же предложили угандийский паспорт для выступлений за сборную их страны. А наш африканский друг играл действительно хорошо.
Вот так выглядит Тоха и типовое рабочее место
Если уж начали тему развлечений, стоит сказать, что пару раз в год компания организует тимбилдинги для различных подразделений. Последние два раза облачная команда ходила на лазертаг и картинг.
Ходим вместе на барную викторину, SQUIZ называется. Регулярно занимаем вторые-третьи места и даже находимся в топ-5 по среднему количеству набираемых очков. Осталось только победить хоть раз. Ходили на Мозгву ещё, но там вопросы энциклопедические, а не на логику, это не очень понравилось.
«Удачно пополнили команду ребятами из внутренней автоматизации. Из поддержки 1С в службу эксплуатации облака привели Илью. Потом поплакался своему коллеге Васяну, заместителю ИТ-директора КРОКа, как не хватает рук, — он предложил из своей группы взять разработчика. Я согласился, но были скептически настроены коллеги. Дима на стеке Microsoft работал, а мы все вольные опенсорсники. Думали, C# и Python — разные полюса и ничего у него не выйдет. В итоге ведущий наш разработчик и тимлид оказался им очень доволен. Опытный разработчик на дотнете стал своим быстро. Сидит теперь по ночам с красными глазами и контрибутит в опенсорс. Ещё одного инженера остановил в дверях — он собирался уходить из компании, я его в столовке встретил, обрисовал, что у нас куча всего и куча оч крутых разрабов. В итоге пришёл к нам вместо ухода из компании. Нашёл фронтендера: в этот раз долго ныть не пришлось, Васян сразу посоветовал человека. Договорились, завлекли тем, что творить надо абсолютно новое. С радостью пришёл. Правда, был ещё неудачный опыт с тестировщиком. Но в целом с людьми угадывали».
Эксплуатация
Команда поддержки — 4 администратора, 4 дежурных администратора в постоянном графике и ещё 2 дежурных администратора для замен основных (на отпуска и больничные, резервирование N+2), а также 2 сетевых инженера (нужен один, то есть по ним резервирование 2N).
Команда эксплуатации смотрит на вас
Администраторы работают по офисному графику, дежурные дежурят круглосуточно. Работаем в тесном контакте с администраторами дата-центров, где стоят наши сервера, все всех знают, но через сеть. Наши админы в любом состоянии могут подключиться из любой точки мира с любого устройства. Когда кто-то пишет тикет критичный, это дублируется в нашем телеграм-канале команды и ребята начинают подключаться и решать проблему.
Илья, о котором я рассказывал чуть ранее, руководит командой эксплуатации. В КРОК пришёл в первую линию хелпдеска, потом ушёл в аналитики внутренней автоматизации. Он у нас тоже рецидивист, потому что работал в КРОКе два раза. У нас есть такой принцип в некоторых отделах: 5 лет отработал — можешь на год уйти с сохранением позиции, что-то типа академического отпуска. Так вот Илья почему-то уволился на четвёртом с половиной году и тоже бросился строить свой интернет-магазин.
«У меня была свадьба, я оценил, сколько что стоит, какие накрутки, подумал, что это золотая жила. Начал развивать свой интернет-магазин. Отдохнул немного от офисной жизни. В какой-то момент деньги кончились и надо было искать работу. Вернулся обратно в КРОК. Теперь не покидает мысль про интернет-магазин детских товаров. Но уходить не хочу.
Вернулся сначала на поддержку 1С:ERP. Это мясорубка: система только внедрилась, пользователи — почти вся компания, и вообще, это же 1С. «Всё хорошо, мы уже чиним» — я эту фразу во время сдачи отчётности не мог говорить, челюсть болела. Но у меня только позитив в воспоминаниях. Люди были чертовски довольны, что им кто-то помогает. Я на передовой, видно, что результаты есть. Потом я стал руководителем поддержки 1С:ERP. Полгода я работал за какого-то бухгалтера, балансы сводил за какую-то девочку. Потом многое автоматизировали, количество заявок сократилось. Кирилл позвал в облако. Не смог отказаться.
Сначала просто выполнял функции руководителя службы эксплуатации — там был Павел, но он ушёл на уровень выше. Потом стал и формально руководить. Мне досталась готовая команда».
Команда дежурных администраторов у нас часто обновляется за счёт того, что люди достаточно быстро растут профессионально и переходят на другие позиции. Администраторы облачной платформы набираются из дежурных администраторов ЦОДа. Чтобы работать в ЦОДе, надо просто любить ковыряться с железками. Некоторые любят и умеют администрировать *nix, и, как правило, именно эти люди вырастают в дежурных по облаку или другому софтверному проекту. А потом, когда набираются ещё опыта, уходят в системные администраторы или тестировщики. То есть это такая промежуточная должность, год в резюме перед повышением, чтобы разобраться в себе и получить важный опыт. У нас вот одного сисадмина захантили в Амстердам три недели назад. Не ведает, что творит. Мы на его месте пока ничего не перекладываем. Игорь, если ты это читаешь, имей в виду.
По сисадминам (которые не на первой линии) ядро команды стабильное, текучки почти нет. Людям нравится развивать проект и видеть, куда он идёт.
Фронт-команда
Есть люди, которые помогают продажам, это менеджеры по продажам Денис и Никита. Их задача — доводить темы до конца.
Никита был дежурным ЦОДа. Из дата-центра легко вырасти, поэтому если ты умеешь читать маны, то точно вырастешь. Мы заметили, что у него самый маленький процент промахов по переспрашиванию на входящих письмах, и дали ему должность повыше. Вообще, в ЦОД делают постоянные запросы на тех, кто выделился. Мы могли взять двоих. И взяли двоих. Никита остался. Мы делились с ними задачами — он готов рубиться, доказывать ценности, обсуждать на всех уровнях. Мирит ИТ с финансами.
Денис выделился тем, что проявлял инициативу. Это когда никто от тебя ничего не ждёт, а ты такой: «А давайте улучшим». Ему так лениво: «Ну делай». А он брал и делал. Неожиданно. Попросился в облако. Мы ему рассказали о себе всё как есть. Он говорит: «Я всё ещё хочу стать частью команды, несмотря на то, что вы мне сейчас рассказали». Предложили ему тесты, потому что у нас тут реальная жизнь. Человек нам нужен, но он должен сделать мини-проект. Он сделал, защитился. Показал себя хорошо.
Факап лета: Никита поехал на деловую встречу, и его обдало водой. Пришлось отменять.
В нашей команде есть администратор Маша, которая за всеми приглядывает. Мы поначалу беспокоились, что она будет нервно реагировать на наши довольно грубые дружеские перепалки (на деле мы все друг друга ценим и вокруг царит атмосфера уважения и любви). Маша сидит чуть обособленно и всех видит. Её роль — контроль за порядком в документах. Она согласовывает всё с юристами, бухгалтерами и приводит всё в должный вид. После неё всё блестит. Нас она журит за беспорядок, но помогает. Нам главное — сделать, а ей — чтобы сделанное было точно по процессу.
Менеджеры проектов — Ренат и Лера. Ренат подхватывает крупные проекты, потому что опыт позволяет. Крупные проекты — это когда отчёты соответствуют, тарифы в биллинге, проблем нет. Только в реальности всё бывает, как правило, ровно наоборот. Нужно наводить порядок. Подключает инженеров, всё доводит до идеала. Получается коммуникация, когда есть аккаунт (за отношения), а Ренат — за проект с технической части. И аккаунту, и Ренату заказчики могут жаловаться, если команда отрабатывает не так, как надо.
Лере достались небольшие проекты, где было очень много мелких неточностей. Лера ворвалась в работу и навела порядок: она суперструктурированный человек. Всё по процессам.
Наш суперменеджер — Паша Горюнов. Он тот самый человек, который руководит всеми нашими ЦОДами. Сейчас он техдиректор сети дата-центров, но иногда приходит в гости.
Максим Березин, который начинал развивать облако ещё 9 лет назад, теперь биг босс. Раньше он был Максончик, а теперь Максим Игоревич. Занимается реализацией стратегии развития облака, думает, куда развиваться, на 10 лет вперёд. И пытается перепоручить нам эти процессы. Он бизнес-заказчик внутри нашей облачной команды.
Маркетинг. Есть Вика, которая продвигала вообще все интеграторские примочки. Потом она стала заниматься только ДВС, а потом Березин запросил у компании выделенного маркетинг-менеджера. И выбрал Вику. Объективно, конечно. На фигуру даже не смотрел. Мы её недавно сманили к нам на этаж, такого в истории ещё не было: маркетинг обычно старался не сидеть рядом с грубыми приземлёнными инженерами, потому что тогда инженеры вынуждены следить за речью, а это мешает пониманию проблемы. Поэтому она теперь тоже слушает, какие мы открытые добрые люди. Сайт и PR делают ещё Лена и Катя.
Всего нас 45 человек: 24 в разработке, 12 в поддержке и остальные на продажах и поддержке бизнеса.
Автор: SZinkevich
