В коммерческой структуре Ingate работает более 250 сотрудников, совокупные затраты на маркетинг за последние пять лет приблизились к $10 млн. О преодолении барьера роста и решениях, которые помогли вдвое увеличить продажи агентства интернет-рекламы, рассказывает Станислав Биров, вице-президент по коммерции Ingate.
Холодные звонки — один из базовых и относительно простых способов достучаться до клиента. Но по мере развития любой бизнес достигает предела роста — момента, когда прежняя структура коммерции перестает давать желаемый результат. Так произошло и с нами в 2014 году, когда дальнейшее масштабирование связки «холодные звонки -> отдел продаж» перестало давать требуемый результат. Конечно, свою роль сыграл и экономический кризис. Стало ясно, что пора вносить изменения в привычный механизм работы.
Спойлер: В лучшие кварталы 2013−2014 годов структура телемаркетинга из 35−40 человек могла передать в отдел продаж 600−700 брифов (заявок/лидов). К середине 2016 года среднеквартальные показатели выросли до 1200−1400 брифов при структуре в 25−30 сотрудников. В результате по итогам 2017 года компания вышла на максимальные за всю историю показатели. По сравнению с 2015 годом первичные продажи выросли на 287%, вторичные — на 212%. При этом расходы на коммерческую структуру, включая новые задействованные инструменты, увеличились в среднем всего на 25−30%.
Три года назад наш департамент телемаркетинга мог совершить более 30 000 звонков в месяц. При размере целевого рынка в 120−150 тыс. компаний это означает, что в каждую компанию ежегодно совершалось 3−4 звонка. Мы обзванивали ВЕСЬ рынок 3−4 раза в год! Ситуация сложилась непростая. С одной стороны — необходимость смены модели дистрибуции, поиска новых способов привлечения клиентов для дальнейшего расширения бизнеса. С другой — буквально схлопнувшийся рекламный рынок, повальное сокращение бюджетов на маркетинг потенциальными клиентами.
Решением для нас стал performance-подход, который вылился в смещение фокуса с холодных звонков (одноканальной дистрибуции) в пользу комплекса маркетинговых digital-инструментов (мультиканальной стратегии). Основная цель — снижение нагрузки на исходящую линию, диверсификация источников получения клиентов.
Шаг 1. Маркетинговый анализ
Если оставить за скобками стратегию компании и БАЦ (большие амбициозные цели) и перейти сразу к маркетинговой стратегии как элементу коммерческой стратегии компании, все начинается по Котлеру — с внутреннего и внешнего маркетингового анализа.
Внутренний подразумевает: 1) процесс, 2) структуру, 3) технологии.
Процесс. Основным изменением в процессе стало максимальное вовлечение производственных структур в реализацию внутренних проектов: копирайтинг, креатив, работа с платными каналами и SEO, работа с комплексными digital-стратегиями и, конечно, построение системы сквозной аналитики. Фактически в отделе маркетинга были построены проектные структуры, которые интегрируют активности, ориентированные на лидогенерацию и повышение узнаваемости бренда.
Структура. Проведена интеграция целей структуры маркетинга с целями других коммерческих структур (телемаркетинг, продажи, обслуживание) и финансовыми целями компании. Внедрение сквозной аналитики, понимание реального отношения CAC/LTV в разрезах целевых сегментов, целевых групп и каналов во многом открыло глаза на эффективность работы. Мы пересмотрели компетенции и функции ролей, оргдизайн структуры, подход к найму, обучению, адаптации и развитию персонала. Также мы запустили новую систему мотивации отделов маркетинга, продаж, клиентского сервиса и производства для работы на единую цель — длительное сотрудничество с клиентом.
Технологии. Базовым шагом стала интеграция CRM-системы и создание сквозной аналитики. Это позволило сделать «Маркетинг 2.0» на 100% анализируемым, принимать решения в реальном времени: получать обратную связь от потенциальных клиентов, на основании максимально актуальных данных системно повышать эффективность структуры.
Шаг 2: STP (сегментация, таргетинг и позиционирование)
STP — самый важный и сложный этап стратегического маркетинга, от правильного проведения которого во многом зависит успех всего предприятия. Неправильная сегментация и неверно выбранное позиционирование приведут к неэффективно потраченным бюджетам, и, что самое страшное, к потере времени в 2−5 лет, в зависимости от размера бизнеса.
Проводя STP в Ingate, мы столкнулись с тем, что наша модель сегментации сильно устарела. Как следствие, устарело и позиционирование. Мы инвестировали в бренд-маркетинг более 1М$ в год, добивались существенного охвата, однако вовлеченность аудитории и конверсия в заявки была крайне низкой. Вся нагрузка лежала полностью на исходящей линии. Мы производили и несли сообщения аудитории, которая не являлась нашим основным клиентом, совершенно упуская последнего. Приведу пример: мы уже более 7 лет не являемся монопродуктовой компанией, оказывающей исключительно SEO-услуги, и тем не менее даже сейчас имя компании ассоциируется с поисковым продвижением. Корень этой проблемы как раз и лежит в STP.
Решив эту проблему, мы открыли для себя новые двери. Двери к значимому росту. Мы создали Центр развития коммерции — структуру, отвечающую за обучение и развитие менеджмента, контроль исполнения регламентов, процессов, стандартов. Мы смогли обеспечить единое верное позиционирование компании и ее продуктов, синхронизировать коммуникацию с клиентом на разных этапах взаимодействия.
Шаг 3. Путь пользователя как путь к успеху (Customer Journey Map)
Мы в деталях изучили путь заказчика наших услуг, потенциального клиента (CJM, Customer Journey Map) — то, как он принимает решение, как находит компанию, какие точки касания с брендом проходит.
Для примера, в нашей индустрии клиент до момента принятия решения в среднем совершает до 12 касаний с брендом. Например, интернет-маркетолог увидел выступление спикера от Ingate на конференции, зашел на сайт. Из рекламы в соцсетях перешел на статью в блоге. Увидел анонс новой книги, скачал. Перешел на сайт, посмотрел кейсы и другие книги. Подписался на рассылку, зарегистрировался на вебинар. Зашел на сайт, заказал обратный звонок. Пообщался со специалистом, запросил коммерческое предложение. Получил индивидуальное решение, согласовал с руководством заказ услуги.
Этот этап принципиально важен для последующего подбора инструментов, включая те, которые уже использовались, но не были ориентированы на лидогенерацию, те, которые применялись, но требовали масштабирования, и те, которые только предстояло освоить. В таблице ниже представлены примеры CJM для различных сегментов аудитории.
Составив карты путей для каждого сегмента, мы простроили воронки продаж и начали разработку уже операционного маркетингового плана — подбор каналов влияния и донесения информации. Важно понимать, что универсального сценария нет и быть не может. Коммуникация с брендом, имеющим миллионные маркетинговые бюджеты, и интернет-магазином, которому требуется решение low-cost, будет различной. Принципиально важно сегментировать базу, определив для каждого кластера точки касания и стратегию привлечения.
Шаг 4. Performance-маркетинг, воплощение
Основная задача, которую мы ставили перед коммерческой функцией в целом и маркетингом в частности, — добиться диверсификации в привлечении клиентов. Маркетинг должен привлекать клиентов и эффективно формировать мнение о нас на рынке. Мы, разумеется, работали и над ценообразованием, и над продуктом и этапами его производства, но это тема для другого материала.
Критично важным было учесть все точки взаимодействия с пользователями, научиться формировать правильные ожидания и использовать все возможности для доведения клиента до закрытия сделки.
На этом же этапе мы смогли понять, где недорабатывали и, возможно, нерационально расходовали бюджет.
- Наша бренд-активность было ориентирована не на тот сегмент пользователей. Не было позиционирования, способного побудить нужную нам аудиторию обратиться в компанию.
Решение: изменить подход к управлению брендом. Фокусируемся на правильных сегментах аудитории, создаем соответствующий контент и выходим на профильные ресурсы (онлайн и офлайн). Повышаем уровень контента (в т. ч. с привлечением внешних компаний и специалистов, например журналистов с опытом подготовки материалов для топовых изданий), уменьшаем объемы коммуникации с рынком, но значимо улучшаем качество и фокусировку.
- Расходы на бренд-маркетинг не окупались либо работали на отложенный спрос. Между тем во многих случаях персональная коммуникация и подключение других инструментов были способны усилить лидогенерацию.
Решение: переводим рекламу и PR на «конверсионные» рельсы, добавляя точки касания с потенциальным клиентом.
- Дальнейшее масштабирование телемаркетинга (холодных звонков) не могло дать результата. Увеличение числа сотрудников (звоним чаще, рискуем вызвать негатив) привело бы лишь к незначительному повышению процента закрытия сделок и существенно увеличило накладные затраты. Эффективность отдела снижается, Customer Acquisition Cost (стоимость привлеченного клиента в компанию) растет.
Решение: использовать ресурс телемаркетинга для работы с входящими заявками, обеспеченными другими каналами привлечения, и для доведения клиента до закрытия сделки.
- Отсутствовала единая система коммуникации на всем жизненном цикле клиента: от первичного касания и закрытия сделки до работы над повышением срока жизни клиента, допродаж и роста LTV.
Решение: детально понимая нашу целевую аудиторию и «места ее обитания», зная путь пользователя, имея в распоряжении все доступные digital и офлайн маркетинговые инструменты, мы полностью меняем нашу коммуникацию с рынком и информационный посыл. С лазерной точностью доносим наше сообщение клиенту в нужный момент времени через используемый клиентом канал коммуникации (контекстная реклама, поиск Google, Яндекс, соцсети, вебинары, конференции, книги, образовательные программы).
К чему нужно быть готовым
Важно понимать, что такого масштаба изменения в крупной компании — это сложная и рискованная операция. Все изменения происходят на живых структурах, которые до этого исправно на протяжении долгих лет обеспечивали стабильный финансовый результат. Структурах, которые отвечали за обороты в десятки и сотни миллионов рублей. Результат, от которого зависела жизнедеятельность компании в 700 человек.
Но этот страх не должен быть блокирующим. На рынке есть два типа компаний: быстрые и мертвые. Меняться нужно быстро, вовремя и без колебаний. Главное — вовремя понять, что вы достигли предела роста и дальнейшее повышение исключительно внутренней эффективности текущей модели дистрибуции бессмысленно.
