На очередную новинку в коммунальной библиотеке команды нас навела подборка от Milfgard, за что выносим автору отдельную благодарность. Коллаборация, нетворкинг и прочее сверхценное общение с коллегами — тема сейчас трендовая и, соответственно, пробуждающая дух противоречия. Бизнес-аналитик Мортен Хансен занимает по отношению к этому всему умеренную и трезвую позицию, которую в двух словах можно выразить двумя тезисами:
- коллаборация как политика компании приносит пользу, если вводится осмысленно и по определенной схеме, в остальных случаях это неэффективная трата ресурса;
- коллаборация не должна становиться самоцелью — она нужна не всегда, во многих случаях целесообразнее от нее отказаться
Книга условно делится на две смыловые части. В первой исследователь рассуждает о том, почему неэффективное сотрудничество так распространено, приводя примеры из своей практики бизнес-аналитика, раскрывает понятие «рациональная коллаборация» и рассказывает, как оценить возможности и перспективы компании в этом отношении. Вторая посвящена конкретным методам перестройки рабочего процесса для тех, кто решил, что им это нужно.
Под катом — наша выжимка из первой части: разница между рациональной и неэффективной коллаборацией, сотрудничество и самостоятельность, барьеры коллаборации и факторы, определяющие, нужна ли она вообще.
Ловушки коллаборации
Пойдем от обратного: определим сначала то, что к не относится к рациональному сотрудничеству. В самом общем виде, неэффективная коллаборация — взаимодействие, которое характеризуется большим числом разногласий и слабой нацеленностью на результат. На базе целого ряда кейсов из своей практики, автор приходит к выводу, что возникает она как следствие четырех разновидностей ошибок, допускаемых при планировании коллаборационных стратегий.
Сотрудничество во враждебной культуре
Ошибкой было бы считать, что коллаборация сводится к набору практик, которые можно внедрить в любую среду. Если атмосфера в компании идет вразрез с нужным для нее образом , взаимодействие будет проводиться формально и не принесет результата. Коллаборация невозможна в организациях, где поощряется конкуренция и независимость — такая обстановка отравляет любые попытки сотрудничества.
Чрезмерная коллаборация
Как говорил Джон Леггейт, у людей всегда найдется убедительная причина увидеться. Когда лидеры продвигают коллаборацию в своих компаниях, они зачастую получают больше, чем ожидают — сотрудники переходят границу и начинают общаться ради общения, не понимая основной цели. Это приводит к излишнему усложнению структуры организации и пустой трате времени на бесконечные совещания.
Завышение потенциальной ценности
Некоторые руководители возлагают на коллаборацию слишком много надежд. Здесь очень легко увлечься мыслью, что синергия между бизнес-единицами будет приносить компании огромные преимущества просто по умолчанию. На самом деле, каждый отдельный случай требует анализа и сведения баланса. Когда ожидания раздуты, результат часто оказывается недостаточным, чтобы окупить все затраты.
Недооценка издержек
Даже хорошо понимая выгоды сотрудничества, менеджеры порой в полной мере не осознают, каких расходов (рабочее время, технические средства, обучение персонала) потребуют отладка работы внутри организации и решение конфликтов. Допустим, если у работников угнездилось глубокое взаимное недоверие друг к другу, бесполезно ждать быстрых результатов — конфликты будут «съедать» большую часть ресурса.
Ошибочное определение проблемы
Мало просто констатировать тот факт, что люди недостаточно взаимодействуют друг с другом, необходимо также выявить причины. Существуют два совершенно разных типа проблем. Первая связана с отсутствием у работников возможности обращаться за помощью, вторая же — с их внутренним сопротивлением по отношению к совместной работе. Лидеры должны понимать, какие барьеры коллаборации актуальны для их компании. Если какая-то проблема не будет принята во внимание, она может саботировать все попытки исправить положение.
Принятие неверных решений
Это прямое следствие предыдущего пункта. В такую ловушку часто попадают менеджеры, уверенные в том, что некое универсальное решение — IT-система, система мотивации, общая цель — будет способствовать взаимодействию при любых обстоятельствах. Но разные барьеры коллаборации требуют разных подходов.
Практика показывает, что в эти ловушки попадают даже грамотные руководители — они малозаметны и распознать их «в полевых условиях» бывает непросто. Для того, чтобы ясно видеть различия между качественным и некачественным сотрудничеством необходимо понимать, что лежит в основе рациональной коллаборации.
Пример: в качестве иллюстрации того, как ловушки сбивают лидеров с курса, автор рассказывает о попытке Sony вытеснить Apple с рынка музыкальных проигрывателей нового поколения. Руководство не учло, что до этого момента в компании процветала культура, основанная на жесткой конкуренции и обособленной работе команд. Новый проект был масштабным и требовал совместной работы пяти автономных подразделений, часть которых располагалась в США, другая часть — в Японии. Коммуникация оказалась настолько затрудненной, что самые фундаментальные решения часто принимались какой-то из групп в одностороннем порядке. Фидбэк по интерфейсу, пожелания к форматам воспроизведения были проигнорированы — в итоге, выпуск плеера Connect обернулся грандиозным провалом. Более того, даже лихорадочная «работа над ошибками» не спасла положения: конфликт между группами обострился и продуктивность стала еще ниже.
Рациональная коллаборация
Идею рациональной коллаборации можно сформулировать в одной фразе: это лидерская практика, которая помогает определить, когда сотрудничать выгодно, а когда нет, и воспитание в подчиненных желания и способность взаимодействовать в необходимых случаях.
Для внедрения рациональной коллаборации лидеры должны выполнить три шага.
Шаг первый: оценить возможности коллаборации. Попросту говоря, ответить на вопрос: даст ли она положительный эффект? Сотрудничество не самоценность, а средство достижения цели, целью же являются высокие показатели. Быть рациональным в отношении взаимодействия — значит понимать, когда оно не нужно.
Шаг второй: определить барьеры коллаборации. Что мешает людям эффективно взаимодействовать при текущих условиях? Подробно типы барьеров будут расписаны позже.
Шаг третий: разработать решения для разрушения барьеров. Разные барьеры требуют разных рычагов воздействия. Конечная цель состоит не в том, чтобы заставить людей взаимодействовать больше, а в том, чтобы нужные люди взаимодействовали в рамках нужных проектов.
Коллаборация vs. децентрализация
Одна из причин, по которой многие лидеры скептически относятся к мысли о коллаборации как принципе управления — убеждение, что она неизбежно приведет к менее самостоятельной работе подразделений.
Современный менеджмент стремится к следующей модели работы: организация представляет собой децентрализованную систему с четкими сферами ответственности, высокой подотчетностью и наградами для тех, кто достиг хороших результатов в своей сфере. Это прекрасная система, она приносит результаты — но только до определенного момента. Проблема в том, что со временем независимость может обратиться разобщенностью: менеджеры все сильнее держатся интересов своего направления, сотрудники заботятся только о достижении собственных целей и мало заинтересованы в том, чтобы помогать другим. В конечном итоге, децентрализация рискует превратить компанию в слабоуправляемое скопление отделов, как получилось в Sony.
Решение, однако, заключается не в ликвидации децентрализованной системы и переходе к ее противоположности — максимальной централизации, где принимают все решения и обрабатывают все информацию несколько избранных во главе компании. Рациональная коллаборация предполагает, что организация функционирует как децентрализованная, но при этом работа команд координируется.
Рациональная коллаборация снимает необходимость выбирать между децентрализованностью и сотрудничеством. Все отделы в составе организации работают самостоятельно — это позволяет людям свободно управлять своим массивом работы, ощущать ответственность, получать отклик и вознаграждение за достигнутые результаты. Но эта модель дополняется коллаборативным слоем — способностью самостоятельно осознать, когда необходимо объединить усилия с другими группами.
Прежде, чем внедрять предлагаемую методику в организация, нужно понять, где она располагается по осям ‘автономность-сотрудничество’. Если компания придерживается децентрализованной модели управления, можно переходить к действиям, описанным в следующей главе. Если же коллаборация в приоритете, но налажена неэффективно, следует сначала подготовить почву, вернув сотрудникам возможность и привычку работать независимо.
Когда нужно сотрудничать, а когда нет
Совещание: практическая альтернатива работе.
Чтобы определить, стоит ли начинать внедрение рациональной коллаборации, нужно выполнить следующую последовательность действий:
Первая задача: определить доводы в пользу коллаборации.
Вторая задача: оценить сильные стороны компании.
Третья задача: понять, когда говорить «нет» проекту коллаборации.
На базе этих шагов затем формулируются общие правила, определяющие. когда стоит внедрять коллаборацию.
Доводы в пользу коллаборации
Можно выделить три области потенциального роста бизнеса:
1. Внедрение инноваций
Самые удачные инновации возникают, когда люди из разных областей собираются вместе, генерируют новые идеи в процессе взаимодействия и занимаются развитием продуктов совместно. Экономическая логика заключается в объединении ресурсов — продуктов, знаний, технологий, брендов, идей — с целью создания чего-то нового из уже имеющегося. Такая практика ведет к большему количеству инноваций с меньшими затратами.
Пример: компания P&G на протяжении всей своей истории использовала наработки по текущим направлениям, чтобы осваивать новые ниши. Изначально компания занималась производством свечей и мыла; затем накопленные знания об использовании жиров и масел позволили им добавить в ассортимент арахисовую пасту и чипсы; длительная работа с растительным сырьем принесла идеи, как использовать волокна для производства впитывающих материалов — и так далее.
2. Растущие продажи
Другое преимущество коллаборации — это кросс-продажи, при которых часто задействуются перекрестные отделы: один начинает предлагать свои товары клиентам другого. Экономическая логика в том, что продавать большее количество товаров существующим потребителям дешевле, чем искать новых потребителей.
Пример: многие банки ввели практику постепенного расширения набора услуг по разным направлениям для клиента. Консультанты предлагают варианты, сообщают о выгодных акциях, передают контакты другим отделам, которые впоследствии связываются с потребителем. Число услуг на клиента у предприятий, хорошо освоивших эту методику, доходит до 5-6.
3. Оптимизация деятельности в целом
Третий аргумент в пользу сотрудничества основан на повышении эффективности действий сотрудников. Здесь экономическая логика состоит в повторном использовании имеющихся ресурсов. Методы, доказавшие свою пригодность для одного отдела, могут быть использованы и в других.
Пример: для решения проблемы городской нищеты в западноафриканском регионе широко применялся опыт аналогичных инициатив в Азии и Латинской Америке — благодаря этому, выработка стратегии по улучшению санитарных условий, проектированию, жилищному обустройству потребовала меньше усилий и затрат.
Итак, коллаборация влияет на продажи, издержки и эффективность активов — совокупный эффект всех трех параметров на рентабельность капитала может быть существенным.
Сильные стороны компании
Однако здесь возникает закономерный вопрос: насколько это применимо именно для вашей компании, за какой ценностью имеет смысл гнаться? Это зависит от специфики рынка, направлений деятельности и прочих индивидуальных обстоятельств.
Для создания дифференцированного подхода к оценке перспектив автор советует использовать матрицу коллаборации. Ее смысл в том, чтобы составить все допустимые бизнес-пары (пару образуют любые два подразделения — от мелких команд до целых направлений) и проанализировать их потенциал. Применяя этот систематический метод оценки — пара за парой — лидеры могут провести полный анализ возможностей и вычислить, из чего действительно можно извлечь выгоду.
Как вы помните, и переоценка, и недооценка являются первопричинами нерациональной коллаборации. При переборе вариантов стоит избегать обобщений и предубеждений — не всякая пара может работать совместно, но и отметать саму возможность сразу не следует.
Когда говорить «нет» коллаборации?
Теперь, когда цель определена и очерчен круг возможных путей ее достижения, остается ответить на вопрос, стоит ли оно того. Это можно сделать на основании математических расчетов.
Проект коллаборации стоит запускать только в том случае, если чистая ценность взаимодействия выше, чем разница между прибылью и суммой издержек. Исследователь называет эту чистую ценность премией коллаборации — ее можно выразить простым равенством:
Премия коллаборации = прибыль от проекта – альтернативные издержки – издержки коллаборации.
Альтернативные издержки — это чистый поток денежных средств, который организации упускают, налаживая взаимодействие вместо того, чтобы заниматься чем-то другим.
Издержки коллаборации — затраты наличных средств, вытекающие из всего вышесказанного (лишние поездки, время, которое уходит на диалог, затраты на решение конфликтов).
Однако чтобы верно оценить объем этих издержек, необходимо иметь ясное представление о том, как обстоят дела в компании на текущей момент. Количество дополнительных вложений, которое понадобится прежде, чем компания перейдет к новой модели работы, определяется тем, сколько в ней действует барьеров.
Четыре барьера коллаборации
Коллаборация редко возникает естественным образом, потому что лидеры зачастую непреднамеренно создают барьеры, мешающие людям взаимодействовать.
Обычно взаимодействию препятствуют четыре барьера.
1. Барьер «изобретено не здесь»
Это барьер возникает в результате проблем с мотивацией — часто люди попросту не желают выходить за пределы своих подразделений, получать новую информацию и взаимодействовать. Этому способствуют несколько факторов:
- Изолированная культура: сплоченность команды имеет свои минусы — ее члены уходят в себя и изолируются от окружающего мира. В итоге, приток идей оказывается ограничен, а новые точки зрения не получают развития в обществе единомышленников. Решения возникающих проблем ищутся внутри команды и производительность снижается.
- Разница в статусах: люди пренебрежительно относятся к советам тех, кто «стоит ниже» них в каком-то отношении. В свою очередь, низкостатусным работникам тоже некомфортно сотрудничать с вышестоящими — это лишает их уверенности в себе. Статусный разрыв действует в двух направлениях, мешая сотрудникам эффективно взаимодействовать.
- Самодостаточность: здесь сказывается глубоко укоренившиеся убеждение, что люди должны сами решать свои проблемы. Обратиться за помощью для многих значит показать свою некомпетентность и беспомощность.
- Страх показать недостатки: попросив о помощи, мы ставим себя в уязвимое положение, приглашаем других оценивать нашу работу. Иногда люди боятся демонстрировать свои слабые места остальным и предпочитают обращаться к тем, кого хорошо знают и кому доверяют, даже если это не оптимальное решение.
2. Барьер накопительства
В предыдущем пункте речь шла о нежелании просить помощь, но существует и обратная проблема. Некоторые люди намеренно избегают делиться с другими — отказываются предоставлять помощь, информацию, время и силы. Конечно, мало кто заявляет об этом в открытую, обычно в таких случаях сотрудники выдумывают отговорки или «забывают» о просьбе.
Здесь тоже можно выделить ряд определяющих мотивов:
- Конкуренция: соперничество внутри компании снижает стремление людей к сотрудничеству. В таких условиях передать кому-то ресурсы — значит потерять преимущество и навредить своей команде.
- Недостаток стимуляции: когда люди получают вознаграждение только за достижение поставленных целей, они начинают уделять внимание лишь собственной работе. Система мотивации «по показателям» поощряет накопительство.
- Большая занятость: у работников может просто не хватать времени и энергии, чтобы помогать другим. Им приходится выбирать между изоляцией и перспективой не справиться с собственными обязанностями, отвлекаясь на чужие проблемы.
- Страх утратить авторитет: чем больше сотрудников обладает каким-то знанием или навыком, тем ниже его удельная ценность. Многие опасаются, что передав свою экспертизу другим, в конечном счете окажутся не нужны компании.
3. Барьер поиска
Тут загвоздка состоит в следующем: тот, у кого проблема, не может найти того, у кого решение. В отличие от предыдущих барьеров, где люди сами не стремятся к взаимодействию, барьер поиска подразумевает невозможность выйти на связь.
Барьер поиска возникает под влиянием следующих факторов:
- Размер компании: естественно, в крупных компаниях такая проблема возникает чаще. Размер при этом определяется количеством и структурой бизнес-единиц, продуктовой линейкой, дочерними компаниями и географией сбыта.
- Физическое расстояние: люди предпочитают взаимодействовать с теми, кто рядом. Вероятность сотрудничества обратно пропорциональна удаленности. Разрыв наблюдается даже в случаях, когда рабочие места сотрудников разделяет расстояние более чем 25 метров. Если команды находятся в разных зданиях, шансы сокращаются еще сильнее, если же речь идет об отделениях в разных странах — практически сводится к нулю.
- Избыток информации: в стремлении обеспечить людям доступ к нужным данным руководство часто перегибает палку. Нужные сведения тонут в информационном шуме, что существенно затрудняет поиски.
- Слабые сети: мир не настолько тесен, как принято считать. Как правило, только отдельные люди располагают широкой сетью контактов, которые помогают им быстро отправить запрос в нужном направлении. У остальных связи слабее и поиск нужного человека отнимает немало времени и сил.
4. Барьер передачи
В этом случае затруднение также состоит не в нежелании, а в невозможности наладить контакт. Даже настроенные на взаимодействие сотрудники нередко с трудом находят общий язык по разным причинам.
Вот несколько из них:
- Неявные знания: иногда сам тип информации препятствует прямой передаче — не все можно выразить в формулах или инструкциях. Процесс общения усложняется, когда дело касается неоднозначных, интуитивных знаний, которые сложно эмпирически обосновать (допустим, рекомендаций по ведению переговоров).
- Отсутствие общей основы: нельзя пренебрегать тем фактом, что у малознакомых людей нет понимания привычного стиля работы, форм общения, индивидуальных особенностей другой стороны. Все это серьезно «тормозит» их взаимодействие.
- Слабые связи: отсутствие прочных взаимоотношений, длительного опыта общения и приводит к тому, что работникам сложнее обсуждать тонкие рабочие вопросы и решать возникающие проблемы.
От барьеров к решениям
Первый шаг — точно определить препятствующий на данный момент барьер. Второй шаг — разработка управленческого решения для устранения каждого барьера. В общем виде проблемы соотносятся с предлагаемыми автором решениями так:
Первые два барьера («изобретено не здесь» и накопительство) затрагивают проблемы мотивации. Из этого следует, что управленческие решения должны настраивать людей на взаимодействие. Это можно сделать двумя способами.
- Объединить людей: создать объединяющую цель, установить основополагающую ценность командной работы и использовать роль лидера с целью дать сигнал к началу взаимодействия.
- Применить систему Т-образного менеджмента: использовать подбор кадров, карьерное продвижение, увольнения и поощрения для начала коллаборации.
В то же время остальные два барьера — поиска и передачи — имеют отношение к возможности качественного взаимодействия. Преодоление этих барьеров никак не связано с мотивацией. Для них существует только одно эффективное решение: выстраивать гибкие сети, то есть налаживать личные отношения между отделами.
На этой интригующей ноте сделаем паузу — автор дает довольно подробное описание каждого из этих трех методов, им мы намерены посвятить отдельный пост.
Автор: nanton
