Вашему вниманию перевод статьи старшего преподавателя Гарвардской Школы Бизнеса Роберта Позена (Robert Pozen), They Work Long Hours, but What About Results?, опубликованной в The New York Times 6 октября 2012.
5 часов вечера. Работая быстро, вы завершили все свои задачи и хотите домой. Но пока никто из ваших коллег не ушел, что заставляет вас остаться еще на пару часов, попусту тратя время в интернете и перечитывая почту. Зато никто не подумает что вы — лентяй.
Суровая реальность заключается в том, что эффективность зачастую не вознаграждается. Я часто сталкивался с этим когда работал в адвокатской конторе в Вашингтоне. Благодаря моему опыту я мог быстро ответить на вопросы клиентов, сэкономив время себе и им. Но так как моя контора (как и большинство адвокатских контор) имела почасовую оплату, моя эффективность работала против меня.
С точки зрения адвокатской конторы, почасовая оплата имеет свою привлекательность: она переносит риски на плечи клиента, если работа длится дольше, чем ожидалось. Но с другой стороны у адвокатов появляется стимул преувеличивать реальный объем задач. Для меня почасовая оплата была попросту нечестной. Я рисковал не получить полноценный заработок только из-за того, что слишком быстро отвечал на вопросы.
Но не только компании с почасовой оплатой сдвигают фокус с результата. Во время исследования, проведенного в 2010 году под руководством Kimberly D. Elsbach, профессором Университета Калифорнии, были опрошены 39 менеджеров различных компаний. Им были заданы вопросы, касающиеся их восприятия подчиненных. Менеджеры оценили сотрудников, которые находятся в офисе в обычное рабочее время, как «надежных» и «заслуживающий доверия». Так же менеджеры назвали «преданными идее» и «посвятившими себя работе» тех, кто работает в выходные или допоздна.
Один менеджер сказал: «Вот возьмем, к примеру, этого парня: он не пропустил ни одного митинга. В основном он ничего не говорит, но зато он всегда вовремя, люди это замечают. Несомненно, он трудолюбив, на него можно положиться». Другой менеджер заметил: «Работа по выходным производит прекрасное впечатление. Это говорит о том, что вы преданны работе и стремитесь внести больший вклад в общее дело».
Ход мыслей таких менеджеров – это отголоски индустриального века, где легко можно было стандартизировать работу у станка. Но система измерения, основанная на времени, не применима к работникам умственного труда. Такой труд должен оцениваться на основе пользы, которую приносят их вклад и идеи.
Из-за применения подходов индустриального века, в компаниях нет понимания истинной мотивации сотрудников. К примеру, сотрудник остается допоздна, чтобы произвести впечатление на босса, но кто может гарантировать, что он заинтересован в работе и в дневное время?
У этой проблемы нет общего решения. Попробуйте вместо подсчета часов судить о своей работе по результатам. Достигли ли вы целей, поставленных перед вами заказчиком? Придумали ли вы решение для сложной задачи? Написали ли вы хотя бы черновик статьи, которая должна выйти на следующей неделе? Очевидно, что именно эти достижения, а не часы, которые вы записали в журнал, в конечном итоге приводят к успеху компании.
Конечно, стратегии ориентированные на результат будут специфичны для вашей конкретной работы, но все же есть несколько общих подходов, которые используют профессионалы в различных отраслях, для того чтобы повысить свою эффективность.
Ограничивайте митинги.
Внутренние митинги зачастую попусту поглощают время. Короткие дискуссии полезны для обсуждения спорных вопросов, но длинные митинги – от 60 до 90 минут – как правило не продуктивны. Лидеры тратят много времени на вступительный материал, теряя внимание участников.
Постарайтесь избегать митингов, которые могут затянуться или стать непродуктивными. Если это возможно, вежливо отклоните приглашение на митинг, сославшись на дедлайны. Если это невозможно, объясните в начале митинга, что вы можете присутствовать только на первом часу. И подумайте дважды перед тем как создавать новый митинг, ведь решить большинство вопросов можно с помощью телефона и почты.
Если вам все же необходимо создать митинг, постарайтесь сделать его продуктивным. Создайте четкий и ясный план митинга и разошлите его минимум за день. Назначьте человека, который проследит за тем, чтобы были озвучены все спорные вопросы (в оригинале «devil’s advocate», прим. пер.). В конце митинга убедитесь, что участники митинга пришли к общим решениям, обсудили и распределили между собой предстоящие задачи, назначили им дедлайны.
Читайте меньше.
Вам не нужно читать все письмо, даже если его прислал ваш босс. Прочитав большую статью от корки до корки, вы можете почувствовать себя продуктивным. Но возможно вы могли бы использовать свое время и с большей пользой. Скорее всего лишь малая часть этой статьи была действительно важна для вашей работы. Вам могло хватить и основных идей или пары примеров, без запутанных деталей. Начиная читать, поставьте себе целью отыскать что-то важное. Если вы не сосредоточитесь на главном, детали поглотят ваше время.
И хватит читать свою почту. Я большой сторонник принципа OHIO (Only handle it once – можно перевести как «Берись за дело лишь раз», прим. пер.). Во время чтения письма решите, будете ли вы отвечать на него, и если да, то сделайте это немедленно. Я заметил, что около 80% входящей и исходящей почты, не требуют никакого ответа. Не позволяйте ненужной переписке засорять ваш почтовый ящик и тратить ваше время.
Пишите быстрее.
Даже если вам надо сделать что-то на «5+», это не значит, что ваша работа должна быть идеальной с самого начала. Многие когда пишут письмо стараются довести до совершенства каждое предложение. Мой опыт подсказывает, что это приводит к существенному снижению скорости.
Постарайтесь разделить процесс создания письма на этапы. Для начала подумайте, что именно вы хотите сказать и в каком порядке. Затем создайте набросок, пусть и далекий от совершенства. После этого вы сможете вернуться в начало и внести коррективы.
В целом, не тратьте время, создавая письмо на «5+», когда «4» вполне достаточно. Освободившееся время можно потратить на задачи, которые действительно должны быть выполнены на «5+».
Попробовав эти и некоторые другие стратегии ориентированные на результат, вы заметите, что стали меньше времени проводить в офисе. Ваш босс может занервничать, т.к руководителям проще посчитать, сколько часов вы провели на работе, нежели каких результатов добились. Именно поэтому вам стоит изменить отношения с вашим боссом.
Заставьте его поверить, что вы способны сделать больше за меньшее время. Приглядитесь к своей компании повнимательнее. Спросите себя: какая из задач моей команды наиболее важна? О чем думает мой босс? О расширении, о новых продуктах, о снижении издержек или о чем-то другом?
Конечно, просто наблюдать и размышлять будет недостаточно. Необходимо так же активно общаться. Раз в неделю составьте список своих задач – краткосрочных и долгосрочных, ранжируя их по важности с вашей точки зрения. Затем попросите вашего босса расставить приоритеты в этом списке.
Вам с вашим боссом необходимо прийти к единому решению относительно метрик для каждого проекта. Если у вашего босса таких метрик нет – помогите ему создать их. Метрики могут включать как количественные, так и качественные показатели. Это поможет вашему боссу сосредоточиться на результате, а не на времени. Кроме того, процесс разработки этих метрик позволит вам прояснить, как сделать проект лучше.
Как только ваш босс поверит, что вы знаете, что и как делать, покажите, что вы можете последовательно создавать качественные результаты на приоритетных проектах. Здесь нет никаких секретов: делайте свою работу хорошо и добивайтесь поставленных целей. И помните, что большинство проектов не проходят гладко. Старайтесь быстро сообщать боссу о проблемах и предлагать возможные варианты решений. Не исключайте пересмотр метрик, установленных ранее.
Я ЗНАЮ, что перенос фокуса со времени на результат не дастся легко в большинстве компаний. Но ваш босс, скорее всего будет заинтересован, если вы вежливо поднимите вопрос о продуктивности и покажете бОльшую заинтересованность в результате, нежели в рабочих часах.
Не забывайте, что даже если ваша компания нацелена на результат, вы все равно должны иногда физически присутствовать в офисе. Практически на любом рабочем месте коллегам иногда нужно собираться, чтобы обсудить проблемы и идеи, принять решения вместе. Конечно, этим встречам не обязательно затягиваться надолго.
Будучи нацеленным на результат, а не на количество отработанных часов, я могу возвращаться домой к 7 часам вечера, как раз семейному ужину. Исключением может быть только действительно чрезвычайная ситуация. Это оказывает положительное влияние на мою семью и, кроме того, я получаю продолжительный психологический перерыв.
Работа на результат, а не на время, поможет вам добиваться большего на работе и освободит время для личной жизни. И не стоит бояться говорить с вашим боссом об этих изменениях. Гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) говорит: пусть вам не нравится ваш босс, но чтобы добиться успешной карьеры вам необходимо им управлять.
Автор: mr_MAIL
