По аналогии с публикацией 1 решил сделать подобный анализ, но только с точки зрения своего опыта работы в телекоме. Анализировать буду исключительно свою ситуацию, думаю, у других она не будет аналогичной, однако может быть похожа.
Напомню, что в соответствии с публикацией 2 «потеря» по-японски называется «муда», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.
Итак, Муда 1: потери из-за лишних запасов.
К данному типу потерь в телекоме можно отнести:
— сеть связи, которая не окупается;
— складские запасы.
Сеть связи.
В общем-то спорный вопрос, ибо в телекоме сеть связи — основа капитализации компании, так сказать «основное средство». Однако из определения «муды», если сеть связи потребляет ресурсы (а на её строительство и поддержание в любом случае требуются ресурсы) и не «создает ценностей для клиента» в виде услуг связи, то это действительно потеря. Т.е. в любом случае сеть связи должна приносить доход, причём такой, который перекрывает расходы («капитан очевидность»?). Доход с сети связи можно получать с её роста и с повышения доходности построенной сети. Обычно «повышение доходности» задвигают, ибо проще повышать общий доход за счёт роста. Любой рост сети требует инвестиций. Чем больше рост, тем больше инвестиции, т. е. расходы, которые коммерция всегда стремится снизить. При снижении инвестиций и рост получается кривоватый. Построились до какого-то района, «сняли сливки» с 1-2-х крупных клиентов и побежали дальше. Потом эти клиенты ушли, сеть стала сразу убыточной. Что делать? Можно демонтировать узлы связи данного сегмента сети связи, снизив расходы на них, можно вспомнить про повышение доходности построенной сети. Обычно выбирают первый вариант, ибо он проще. Лечится всё это только повышением доходности построенной сети связи, но тут вопрос «как» находится в ведении продавцов-коммерсантов и их мотивации.
Складские запасы.
Дабы сократить время закупки оборудования и материалов, а также снизить зависимость от проблем поставщиков, в телекоме обычно создается свой складской запас. Пополнение складских запасов — дело нужное, позволяет сокращать время подключения клиента. Однако список оборудования и материалов заказывают технари, а закупает их служба снабжения, которой нет никакого дела до действительной нужности той или иной позиции. Если снабженцам ещё и не чётко поставили задачу, то «по закону всемирной вредности» закупается абсолютно не то. Дальше ряд позиций списка скоро перестает быть актуальным, появляются новые позиции в списке закупки, а старые позиции из списка не удаляются. Это «железо» лежит на складе и никто его не использует. Как бороться? По-идее, нужно, чтобы данный список оборудования актуализировался постоянно. Очень хорошо помогает автоматизация процессов закупки. Хочешь внести новую позицию в список — удали старую, даже если старая ещё вроде как не совсем старая.
Однако есть ещё один момент. При модернизации сети связи старое оборудование демонтируется и отправляется опять же на склад. Со временем его становится очень много. Иногда инициируются попытки всё это как-то продать. Обычно неудачно, ибо больше возни, чем выгоды, тем более, что оборудование действительно старое и его никто вообще не использует. В дальнейшем просто сдается на металлолом или выбрасывается.
Как бороться? Демонтированное оборудование нужно сбывать немедленно, пока оно ещё востребовано. Конечно тут может быть против бухгалтерия, ибо за ту цену, за которую железку готовы купить, они не готовы её продать. Но иначе, на мой взгляд, только увеличивать данный вариант муды.
Муда 2: потери из-за ненужной транспортировки.
Сюда бы я отнес проблемы, связанные с тем, что кто-то что-то делает не правильно, привыкнув делать «по-старинке», когда «так все делали». Личная профессиональная некомпетентность является причиной данных потерь. Новые технологии отрасли предусматривают новые знания, новые порядки работ, новые инструменты, новые материалы. Если их не использовать, качество работ снижается, а сроки увеличиваются.
Как бороться? Помогает банальное обучение сотрудников, причём не только рядовых. Здорово, если оно периодическое и охватывает все службы. Не обязательно всех отправлять обучаться, можно отправить одного-двух с последующей нагрузкой обучения коллег.
Муда 3: потери из-за перепроизводства.
Сюда бы отнёс эксплуатационные потери на обслуживание или восстановление сети связи. Связано плотно с Мудой 1. Часто при подключении клиента на необходимых затратах экономят настолько, что потом резко возрастают затраты на эксплуатацию. Сэкономили на способе подключения клиента — получили необходимость каждодневных выездов инженера на устранение проблем. Устраняется только одним — грамотным обоснованием инсталляционных платежей и перекладыванием дальнейших эксплуатационных затрат на бюджет тех же людей, которые заказывали работы. Речь не обязательно о конечном клиенте, речь о коммерческом департаменте телекома.
Муда 4: потери времени из-за ожидания.
Как говорят, ждать и догонять — самое неблагодарное занятие, особенно в телекоме. Если в ожидании каких-либо согласований (договоров юристами или бухгалтерией) или утверждений (проектов разными комитетами) сталкиваешься ещё и с боязнью конкретных лиц принимать решения, брать на себя ответственность, то вообще дело «труба». Когда тебя кто-то просит подготовить материал к рассмотрению проекта на каком-нибудь финансовом комитете, а потом первый голосует против — это сильно бьёт по твоей мотивации. Ещё хуже, когда из-за данных ожиданий действительно возникают проблемы на сети связи и увеличиваются потери по Муде 3.
Муда 5: потери из-за лишних этапов обработки.
По данной потере можно разглагольствовать очень долго. Остановлюсь на практике проведения бессмысленных и бесконечных совещаний. В теории управления есть одна закономерность: продолжительность совещания и количество его участников обратно пропорциональны эффективности совещания. Чем меньше народа собирается на совещание и чем меньше совещаются по продолжительности, тем эффективность совещаний выше. Идеальное совещание из 3-х заинтересованных человек на 20 минут. Всегда нужно помнить, что совещание — это способ принятия решений рабочей группой. Поэтому перед совещанием все должны знать по какой теме собираются, какие варианты решений есть. С совещания каждый участник должен уходить с конкретной задачей (кто, что делает, к какому сроку и как). Иначе возможны варианты, типа, «думаем над этим вопросом до следующего совещания», или «продолжаем думать над этим вопросом», или «а давайте всё-таки ТЗ (алгоритм, порядок и т. д., нужное подчеркнуть) внятное составим». Всё это должно уже быть готовым к совещанию в виде вариантов. Варианты, когда на совещание народ собирается «потрещать» на какую-то тему или просто рассказать начальнику, что происходит по тем или иным темам, тоже допускаю, однако назвал бы это уже «информированием».
Не буду говорить, что из-за этих потерь долго внедряются новые телекоммуникационные услуги или тормозятся проекты.
Муда 6: потери из-за ненужных перемещений.
Звонит клиент в свой телеком с какой-то проблемой, а его начинают перенаправлять несколько раз на нового сотрудника из-за того, что тот, с которым клиент разговаривал его проблему решить не может по тем или иным причинам. Осложняется, если каждый раз клиент вынужден повторять описание своей проблемы. Знакомая ситуация? Лечиться по идее должно тем, что в конторе появляются люди, способные решить любые проблемы клиента. Обычно эту обязанность возлагают на техническую поддержку. Трудность в том, что компетентность их для этого должна быть достаточно высокой.
Бывает и по-другому, клиенту звонят несколько разных человек из телекома в разное время и переспрашивают одно и то же по одной теме. Проблема свойственна проектам, в которых нет одного ответственного, когда каждый отвечает только за свой кусок. Однако, если ответственного нет, то его нужно назначить.
Муда 7: потери из-за выпуска дефектной продукции.
Классическая проблема с качеством. Поработали у клиента так, что через час он сдал обратно нерабочую услугу или, что ещё хуже, сегмент сети связи «завалился на бок и вставать не пожелал». Когда начинаешь разбираться, причины оказываются банальны — неаккуратно работали с муфтой и задели рабочее волокно, прописали коряво маршрутизацию и убили целый пул адресации и т. д. Недостаток компетентности, аккуратности, несоблюдение правил производственных процессов и т. д. Хорошо лечится одним правилом: «накосячил — сам и исправляй». Выезжай на место, извиняйся перед клиентами, а если из-за этого и другие задачи (свои + чужие) завалишь — будь уверен, Родина тебя не забудет.
Муда 8: нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Не открою Америки, если скажу, что лучше всего реализуются проекты, которые инициируются и выполняются одними и теми же сотрудниками. Успешно реализованные или просто запущенные проекты по инициативе снизу ещё и «зажигают огонь» в глазах коллег. Однако гасит данные огни ответ руководителя в стиле «не поднимай волну». Пару раз «погасил огонёк», глядишь и подчинённый перестал с инициативой выходить или начал бурчать на тему «болото, никому ничего не надо». Работать в таком коллективе — ещё то удовольствие, хотя всё предсказуемо и некоторым нравится. Вот только прорыва там не будет. Хорошо это или плохо? В развивающемся телекоме плохо, ибо рынок не стоит на месте и надо оперативно реагировать на его вызовы. И тут надо руководителю толкать в реализацию инициативу коллег, хорошенько их проанализировав на адекватность. В телекоме, который реформируют по указаниям сверху (скажите, а нам что делать-то надо?), отсутствие инициативы снизу — хорошо, ибо под тех, кто «не гонит волну» такие же и подбираются.
Автор: VarvarRus
